Value stream improvement, sometimes called “flow level kaizen,” is the best tool for identifying and planning opportunities for process kaizen. People often mistake value stream mapping for process mapping. Process mapping simply involves mapping any process. Value stream mapping involves mapping information and product flow for a given value stream. The mapping is done in such a way that allows one to visualize the current state and to plan and implement a future state with measurable goals.
Before value stream mapping was popular in the United States, organizations utilized process kaizen tools while largely ignoring their effect on the entire value stream. This led to successes in individual areas without the ability to demonstrate significant improvement to the value stream as a whole. Value stream mapping allows organizations to target the right areas for process kaizen and to track, measure, and demonstrate the effects that process kaizen improvements will have.
How does it do this? Firstly, current state value stream mapping allows an organization to identify waste and sources of waste. It forces people to ask why things are done a certain way, which uncovers many opportunities for improvement. The current state provides a baseline from which people can work to create a lean future state.
Future state mapping is a process by which organizations identify a lean future condition. This future condition includes things like continuous flow manufacturing wherever possible, supermarkets or FIFO lanes (depending on the degree to which the products are custom) where continuous flow is not possible, and level production. Finally, they identify the types of process improvements that need to be made to achieve the future state. We recommend conducting a brainstorming session to identify such improvements.
After the future state has been created, a critical part of value stream mapping is creating an implementation plan. Based on the future state map, an implementation plan identifies each activity required to achieve the future state, the responsible team/individual, and the due date. Activities on an implementation plan will typically include kaizen events and "Six Sigma" type projects. Targeting such activities improves their bottom-line effectiveness since each activity will be leading to value stream improvement.
Value Stream Mapping is primarily a planning tool. It allows an organization to identify waste and sources of waste for a given value stream, systematically create a lean future state with less waste, and plan the implementation of the future state.
Darren Dolcemascolo
Tuesday, October 2, 2007
Planning and Conducting Kaizen Events
Kaizen events are powerful. They enable rapid improvements over a very short period of time. However, the biggest problem that I have seen with kaizen is the seemingly random selection of particular areas or processes. The goal of any kaizen event should be to improve the overall system. An organization that wants to implement lean manufacturing should first use Value Stream Mapping (VSM) as its tool for identifying and prioritizing kaizen opportunities. The only possible exception to this rule is the use of kaizen events to implement 5S. All lean manufacturers should have 5S in place company-wide (though value stream mapping might still aid an organization in selecting the starting point for 5S). Assuming you’ve mapped your value streams and are ready to start process-level kaizen activities, what do you do next? This article will discuss 5 steps to planning and performing kaizen events.
Step 1: Selecting an Area
You may have identified several high-priority kaizen opportunities through Value Stream Mapping. Some additional selection ideas you might use for a first kaizen event include the following:
- Select an area that has a relatively sound process and a high likelihood of success. It is important to succeed quickly in the first kaizen event to build momentum for the subsequent events.
- Select an area that will be good for visibly demonstrating improvement to the rest of the organization.
- Select an area that is small and self-contained. For example, you might have a cell (or the opportunity to create a cell) that produces a complete product and is not dependent on other processes in the organization.
Step 2: Selecting Team Members
A good size kaizen team ranges from 6 to about 12 members. Team members for a kaizen event should include the following:
- People from the selected area (about 50%)
- Maintenance person.
- People from production control, warehouse, other production areas, quality, design engineering, manufacturing engineering. This depends on the area on which you are focused.
- Customers, suppliers, consultants as needed.
The person you select as the event leader must have experience and should not be from the particular area selected. We recommend that the first few kaizen events be professionally conducted; select a consultant that has experience conducting such events. Also, select a consultant that states his intention to help your organization become self-sufficient at conducting kaizen events.
Step 3: Preparing the Area
Specific supplies will depend on the area in which your kaizen event is being done. In production areas, you will likely need hand tools, tape, cardboard, tape measures, stopwatch, connectors to link up utilities, carts, safety equipment, cleaning supplies, and forklifts. If it is a non-production area such as a design-for-manufacturability or information flow improvement event, you will not need much of the equipment mentioned above.
Regardless of the area you have selected, you will need flip charts, markers, dry erase board, and a conference room.
You will also need to gather as much baseline information about the area as possible: customer requirements, layouts or drawings, flow charts, procedures, etc. If you’ve done your value stream mapping up-front, much of this should be at your fingertips. Have all of this available for the team on the first day of the event.
Step 4: Game Day – Performing the Event Itself
For a five-day Kaizen event, the event proceeds as follows:
Day 1: Lean Training with emphasis on a particular tool (5S, DFM, SMED, etc.)
Day 2: Complete Training; this may include teambuilding exercise(s). Document current state
Day 3: Brainstorming; Idea Selection (future state); Future state formulation
Day 4: Implementation of Future State (implement as much as possible); Develop action plan for items that cannot be implemented during event.
Day 5: Complete Implementation odds-and-ends; Final Report out and celebration
Step 5: Follow Up
There must be a follow up to the action plan developed during the event. Sometimes, the consultant will do this as part of the project. Regular meetings should be held until action items have been completed. The remaining action items should be visibly posted in the area until they have been completed.
Darren Dolcemascolo
Step 1: Selecting an Area
You may have identified several high-priority kaizen opportunities through Value Stream Mapping. Some additional selection ideas you might use for a first kaizen event include the following:
- Select an area that has a relatively sound process and a high likelihood of success. It is important to succeed quickly in the first kaizen event to build momentum for the subsequent events.
- Select an area that will be good for visibly demonstrating improvement to the rest of the organization.
- Select an area that is small and self-contained. For example, you might have a cell (or the opportunity to create a cell) that produces a complete product and is not dependent on other processes in the organization.
Step 2: Selecting Team Members
A good size kaizen team ranges from 6 to about 12 members. Team members for a kaizen event should include the following:
- People from the selected area (about 50%)
- Maintenance person.
- People from production control, warehouse, other production areas, quality, design engineering, manufacturing engineering. This depends on the area on which you are focused.
- Customers, suppliers, consultants as needed.
The person you select as the event leader must have experience and should not be from the particular area selected. We recommend that the first few kaizen events be professionally conducted; select a consultant that has experience conducting such events. Also, select a consultant that states his intention to help your organization become self-sufficient at conducting kaizen events.
Step 3: Preparing the Area
Specific supplies will depend on the area in which your kaizen event is being done. In production areas, you will likely need hand tools, tape, cardboard, tape measures, stopwatch, connectors to link up utilities, carts, safety equipment, cleaning supplies, and forklifts. If it is a non-production area such as a design-for-manufacturability or information flow improvement event, you will not need much of the equipment mentioned above.
Regardless of the area you have selected, you will need flip charts, markers, dry erase board, and a conference room.
You will also need to gather as much baseline information about the area as possible: customer requirements, layouts or drawings, flow charts, procedures, etc. If you’ve done your value stream mapping up-front, much of this should be at your fingertips. Have all of this available for the team on the first day of the event.
Step 4: Game Day – Performing the Event Itself
For a five-day Kaizen event, the event proceeds as follows:
Day 1: Lean Training with emphasis on a particular tool (5S, DFM, SMED, etc.)
Day 2: Complete Training; this may include teambuilding exercise(s). Document current state
Day 3: Brainstorming; Idea Selection (future state); Future state formulation
Day 4: Implementation of Future State (implement as much as possible); Develop action plan for items that cannot be implemented during event.
Day 5: Complete Implementation odds-and-ends; Final Report out and celebration
Step 5: Follow Up
There must be a follow up to the action plan developed during the event. Sometimes, the consultant will do this as part of the project. Regular meetings should be held until action items have been completed. The remaining action items should be visibly posted in the area until they have been completed.
Darren Dolcemascolo
When and How to Use Kaizen Events
Many organizations are reluctant to utilize kaizen events because such events take a team of employees away from their "real jobs" for 3 to 5 days at a time. Companies often choose to substitute kaizen events with projects assigned to one or two individuals. Because of a lack of perceived importance and a lack of substantial participation and buy-in, very rarely does this result in true improvement. In fact, it often results in organizations claiming that lean does not work for them.
When I encounter companies in this situation, I argue that the effects of a properly planned and executed kaizen event will pay for the perceived "lost time" of the participants many times over. In fact, their "real jobs" will become easier because they will include less "firefighting" and more productive activities since kaizen events will address many of the day-to-day problems with permanent solutions instead of band aids. Earlier this year, I wrote about what makes kaizen events effective in an article called The Power of Kaizen. In this month's article on the subject, you will learn when kaizen events should be used for maximum impact.
Recall that kaizen events are focused 3 to 5 day breakthrough events that generally include the following activities:
- Training
- Defining the Problem/Goals
- Documenting the Current State
- Brainstorming and Developing a Future State
- Implementation
- Developing a Follow-up Plan
- Presenting Results
- Celebrating Successes
This process works in a variety of situations to solve a variety of problems. Kaizen events are often planned using value stream mapping to target the right areas for improvement. Following is a list of some of the problems that can be solved using kaizen events:
- Decreasing changeover time on a piece of equipment or process. Using kaizen, a team can improve upon the time to changeover equipment using the SMED system, developed by Shigeo Shingo.
- Organizing the workplace using 5S.
- Creating a one-piece flow workcell.
- Developing a pull system.
- Improving equipment reliability through TPM (Total Productive Maintenance).
- Improving the manufacturability of a product design.
- Improving a product development process.
- Improving other administrative processes such as order processing, procurement, engineering change processing, and other paperwork/information processing activities.
Kaizen events, however, cannot solve any problem within an organization. There are certain types of improvements for which other methods should be used. Process Improvements (such as “Six Sigma” type analysis) aimed at yield improvement and variation/scrap reduction are key examples. Suppose that a particular process has a first-pass yield of only 85% when it would need to be much closer to 100% to run in a one-piece flow environment. If the process must be analyzed using experiments and statistical methods, it would make sense to utilize a team but not a kaizen event. To implement these type of improvements, a problem solving team (or a six sigma team) that meets regularly over a period of time works better than a kaizen team meeting for five consecutive days.
In order to utilize kaizen events effectively, it is important to understand the types of problems for which kaizen events should and should not be used. With proper planning, kaizen events can bring breakthrough improvement to an organization on its lean journey.
Darren Dolcemascolo
When I encounter companies in this situation, I argue that the effects of a properly planned and executed kaizen event will pay for the perceived "lost time" of the participants many times over. In fact, their "real jobs" will become easier because they will include less "firefighting" and more productive activities since kaizen events will address many of the day-to-day problems with permanent solutions instead of band aids. Earlier this year, I wrote about what makes kaizen events effective in an article called The Power of Kaizen. In this month's article on the subject, you will learn when kaizen events should be used for maximum impact.
Recall that kaizen events are focused 3 to 5 day breakthrough events that generally include the following activities:
- Training
- Defining the Problem/Goals
- Documenting the Current State
- Brainstorming and Developing a Future State
- Implementation
- Developing a Follow-up Plan
- Presenting Results
- Celebrating Successes
This process works in a variety of situations to solve a variety of problems. Kaizen events are often planned using value stream mapping to target the right areas for improvement. Following is a list of some of the problems that can be solved using kaizen events:
- Decreasing changeover time on a piece of equipment or process. Using kaizen, a team can improve upon the time to changeover equipment using the SMED system, developed by Shigeo Shingo.
- Organizing the workplace using 5S.
- Creating a one-piece flow workcell.
- Developing a pull system.
- Improving equipment reliability through TPM (Total Productive Maintenance).
- Improving the manufacturability of a product design.
- Improving a product development process.
- Improving other administrative processes such as order processing, procurement, engineering change processing, and other paperwork/information processing activities.
Kaizen events, however, cannot solve any problem within an organization. There are certain types of improvements for which other methods should be used. Process Improvements (such as “Six Sigma” type analysis) aimed at yield improvement and variation/scrap reduction are key examples. Suppose that a particular process has a first-pass yield of only 85% when it would need to be much closer to 100% to run in a one-piece flow environment. If the process must be analyzed using experiments and statistical methods, it would make sense to utilize a team but not a kaizen event. To implement these type of improvements, a problem solving team (or a six sigma team) that meets regularly over a period of time works better than a kaizen team meeting for five consecutive days.
In order to utilize kaizen events effectively, it is important to understand the types of problems for which kaizen events should and should not be used. With proper planning, kaizen events can bring breakthrough improvement to an organization on its lean journey.
Darren Dolcemascolo
The Power of Kaizen
Are Kaizen events effective? Based on the successes observed in companies like Toyota and countless other “lean” companies such as Wiremold, Pratt & Whitney, and others that have been studied by lean gurus over the years; kaizen events are very effective and very powerful. However, some organizations have failed at implementing lean and kaizen events. What is the source of the power seen in successful kaizen events? Part of the reason Kaizen events are powerful is because they are carefully selected and planned. While we have addressed these important issues in other articles, there is one single factor that contributes more to the power behind kaizen than any other: people! While that may sound trite, people are in fact the power behind kaizen. Do “better” people result in “better” kaizen events? No. Toyota, by far the most successful of all “lean” companies and the inventor of lean, does not believe in hiring the so-called superstars. Toyota in Japan generally hires people directly out of school to avoid their having to “un-learn” bad habits. They believe in developing exceptional people around a lean culture. The lean culture is developed through basically five key areas:
Training: All new employees should be trained in the lean system being employed at the company. Other employees should receive on-going training. Some of this training will happen during Kaizen events. Toyota trains all of its employees in its system; this is also part of their employee orientation.
Lay-off Policy: At a successful lean organization, people cannot lose their jobs due to lean successes. If employees even suspect that they might lose their jobs due to kaizen event improvements, they will not contribute to the best of their ability. One of my colleagues visited a manufacturer in the northwestern U.S. that employs these principles. They have Kaizen events happening nearly every week. Labor requirements are reduced in almost every kaizen activity; “displaced” individuals are never laid off. They are placed in a continuous improvement or kaizen office, where they contribute to further improvements around the plant. As demand increases, they are brought back into a production function. (Recall that a growth strategy must be part of lean since lean frees up resources.)
Incentives/Metrics: Improvements must have incentive at all levels. Operators must have incentive to make improvement suggestions (and implement). Management and support personnel must have incentives to make productivity and quality improvements through kaizen. Where many companies fail is that they measure and provide incentives to employees based on one standard (such as shipping out product), but they expect continuous improvement. This does not work: incentives must be in line with expectations. If a company expects continuous improvement, it must provide incentives. Incentives can range from recognition to monetary rewards.
Team Environment: Teamwork is important, but it is often misunderstood. Following is what one American executive at Toyota said regarding teamwork:
“Respect for people and a constant challenging to do better- are these contradictory? Respect for people means respect for the mind and capability. You do not expect them to waste their time. You respect the capability of the people. Americans think teamwork is about you liking me and I liking you. Mutual respect and trust means I trust and respect that you will do your job so that we are successful as a company. It does not mean that we just love each other.” (The Toyota Way by Jeffrey Liker, page 184)
At Toyota, all levels of the organizations are respected; each part of the team has a particular job that contributes to the company’s success. Additionally, each person is respected for his or her mind and ideas as well.
Empowerment: On the list of words that have been overused, “empowerment” is near the top. To empower means to enable. A lean organization must enable its employees to make improvements. Too often, suggestion programs have failed because people are asked to implement “other people’s” ideas. One of the most overlooked elements of a lean implementation is empowering employees. Employees need to be able to suggest and implement their ideas.
If a lean culture is implemented as described above, kaizen events will be successful. Employees on kaizen teams will:
Have the incentive to succeed.
Have the necessary training to succeed.
Not worry that they may be working themselves out of a job.
Believe that they are important to the success of the organization.
Believe that their ideas are respected and wanted.
Therefore, employees will inevitably succeed. The power of kaizen is in the people.
Darren Dolcemascolo
Training: All new employees should be trained in the lean system being employed at the company. Other employees should receive on-going training. Some of this training will happen during Kaizen events. Toyota trains all of its employees in its system; this is also part of their employee orientation.
Lay-off Policy: At a successful lean organization, people cannot lose their jobs due to lean successes. If employees even suspect that they might lose their jobs due to kaizen event improvements, they will not contribute to the best of their ability. One of my colleagues visited a manufacturer in the northwestern U.S. that employs these principles. They have Kaizen events happening nearly every week. Labor requirements are reduced in almost every kaizen activity; “displaced” individuals are never laid off. They are placed in a continuous improvement or kaizen office, where they contribute to further improvements around the plant. As demand increases, they are brought back into a production function. (Recall that a growth strategy must be part of lean since lean frees up resources.)
Incentives/Metrics: Improvements must have incentive at all levels. Operators must have incentive to make improvement suggestions (and implement). Management and support personnel must have incentives to make productivity and quality improvements through kaizen. Where many companies fail is that they measure and provide incentives to employees based on one standard (such as shipping out product), but they expect continuous improvement. This does not work: incentives must be in line with expectations. If a company expects continuous improvement, it must provide incentives. Incentives can range from recognition to monetary rewards.
Team Environment: Teamwork is important, but it is often misunderstood. Following is what one American executive at Toyota said regarding teamwork:
“Respect for people and a constant challenging to do better- are these contradictory? Respect for people means respect for the mind and capability. You do not expect them to waste their time. You respect the capability of the people. Americans think teamwork is about you liking me and I liking you. Mutual respect and trust means I trust and respect that you will do your job so that we are successful as a company. It does not mean that we just love each other.” (The Toyota Way by Jeffrey Liker, page 184)
At Toyota, all levels of the organizations are respected; each part of the team has a particular job that contributes to the company’s success. Additionally, each person is respected for his or her mind and ideas as well.
Empowerment: On the list of words that have been overused, “empowerment” is near the top. To empower means to enable. A lean organization must enable its employees to make improvements. Too often, suggestion programs have failed because people are asked to implement “other people’s” ideas. One of the most overlooked elements of a lean implementation is empowering employees. Employees need to be able to suggest and implement their ideas.
If a lean culture is implemented as described above, kaizen events will be successful. Employees on kaizen teams will:
Have the incentive to succeed.
Have the necessary training to succeed.
Not worry that they may be working themselves out of a job.
Believe that they are important to the success of the organization.
Believe that their ideas are respected and wanted.
Therefore, employees will inevitably succeed. The power of kaizen is in the people.
Darren Dolcemascolo
Thursday, June 28, 2007
The Ten Commandments of Good Listening
1. Stop Talking! You cannot listen if you are talking.2. Put the talker at ease. Help the talker feel that he or she is free to talk.
3. Show the talker that you want to listen. Look and act interested. Do not read your mail while she or he talks.
4. Remove distractions. Don't doodle, tap, or shuffle papers.
5. Empathise with the talker. Try to put yourself in the talker's place so you can see that point of view.
6. Be patient. Allow plenty of time. Do not interrupt.
7. Hold your temper. An angry person gets the wrong meaning form words.
8. Go easy on argument and criticism. This puts the talker on the defensive.
9. Ask questions. This encourages the talker and shows you are listening.
10. Stop talking! This is the first and last, because all other commandments depend on it.
Tuesday, May 8, 2007
Mistake Proofing Overview
Mistake proofing is critical to the lean organization for creating and maintaining process stability. Process instability is one of the biggest problems organizations encounter when attempting to implement lean. Among the tools available to the lean practitioner to improve process stability, mistake proofing is one of the simplest, yet most effective.
For the manufacturer, mistake proofing techniques can be applied to the manufacturing process or the product design itself to prevent manufacturing errors. They can also be used outside of manufacturing: hospitals, financial institutions, and other service organization have successfully used mistake proofing techniques.
While mistake proofing in some forms has been around for a very long time, it was Toyota that formalized a system. Toyota’s Shigeo Shingo developed an approach called Zero Quality Control (ZQC). ZQC, sometimes referred to as “Zero Defects,” is based on the principle that defects are prevented by controlling the performance of a process so that it cannot produce defects even when a machine or person makes a mistake. Poka-Yoke or Mistake Proofing is one key aspect of ZQC. Poka-Yoke or Mistake Proofing systems use sensors or other devices that make it nearly impossible for an operator to make an error. They regulate the production process and prevent defects in one of two ways:
Control System – stops the equipment when an irregularity happens or locks a clamp on the workpiece to keep it from moving on when it is not completely processed. This is the better system since it is not operator dependent.
Warning System – signals the operators to stop the machine or address the problem. This type of system is operator dependent.
Basic Methods
There are three types of poke-a-yoke methods: contact methods, fixed-value methods, and motion-step methods.
Contact Methods detect whether a product makes physical or energy contact with a sensing device. An example of physical contact would be a limit switch that is pressed when screws are attached to a product. An energy contact example would be photoelectric beams that sense when something is not in the correct position. Some of the best contact methods are passive devices such as guide pins or blocks that don’t allow a product to be positioned incorrectly. Many times such simple devices can be designed in to a product.
Fixed-value methods should be used when a fixed number of parts much be attached to a product or a fixed number of operations need to be done at a workstation. Under this method, a device counts the number of times something is done and signals or releases the product when the value is reached.
Motion-step methods detect whether a motion or step has happened within a certain period of time. Also, they can be used to ensure that events happened according to a certain sequence. These methods generally utilize sensors and devices like a photoelectric switch connected to a timer. An example would be a label dispenser that uses a photoelectric switch to stop the line if it does not detect removal of a label within the machine’s cycle time.
Types of Sensing Devices
There are three categories of sensing devices used in Poke-a-Yoke applications:
· Physical Contact Sensing Devices
· Energy Sensing Devices
· Sensors that detect changes in physical conditions
Physical Contact Sensing Devices
This type of device works by physically touching a product or part of a machine. In most automated applications, the device sends an electrical signal when contact is made. Some examples of such devices include:
Limit Switches – These confirm the presence and position of objects that touch the small lever on the switch. These are among the most common and least expensive devices.
Touch Switches – These are similar to limit switches; however, they are activated by a light touch on a thin “antenna.”
Trimetron – These are sensitive needle gauges that send signals to sound an alarm or stop equipment when a measurement is outside the acceptable range.
Energy Sensing Devices
This type of device uses energy rather than physical contact to determine whether an error is occurring. Examples of such devices include:
Proximity Switches – These devices use beams of light to inspect transparent objects, judge welds, and verify conditions such as (a) proper color or size of an object, (b) passage of objects on a conveyor, (c) proper supply of parts, or (d) proper feeding of parts.
Beam Sensors – These sensors are similar to proximity switches; however, they use beams of electrons to detect.
Other types of energy sensing devices include:
· Fiber sensors
· Area sensors
· Position sensors
· Dimension sensors
· Vibration sensors
· Displacement sensors
· Top sensors
· Metal passage sensors
· Color mark sensors
· Double-feed sensors
· Weld position sensors
Sensors That Detect Changes in Physical Position
This type of sensor detects condition changes such as pressure, temperature, or electrical current. Examples include pressure gauges, thermostats, and meter relays.
Mistake proofing is a powerful tool for the lean enterprise. It can be applied to almost any process to create more stability. However, it is important to implement mistake proofing systems where they are needed most. To find out how to best implement these systems, read our article entitled “Implementing Mistake Proofing Systems.”
For the manufacturer, mistake proofing techniques can be applied to the manufacturing process or the product design itself to prevent manufacturing errors. They can also be used outside of manufacturing: hospitals, financial institutions, and other service organization have successfully used mistake proofing techniques.
While mistake proofing in some forms has been around for a very long time, it was Toyota that formalized a system. Toyota’s Shigeo Shingo developed an approach called Zero Quality Control (ZQC). ZQC, sometimes referred to as “Zero Defects,” is based on the principle that defects are prevented by controlling the performance of a process so that it cannot produce defects even when a machine or person makes a mistake. Poka-Yoke or Mistake Proofing is one key aspect of ZQC. Poka-Yoke or Mistake Proofing systems use sensors or other devices that make it nearly impossible for an operator to make an error. They regulate the production process and prevent defects in one of two ways:
Control System – stops the equipment when an irregularity happens or locks a clamp on the workpiece to keep it from moving on when it is not completely processed. This is the better system since it is not operator dependent.
Warning System – signals the operators to stop the machine or address the problem. This type of system is operator dependent.
Basic Methods
There are three types of poke-a-yoke methods: contact methods, fixed-value methods, and motion-step methods.
Contact Methods detect whether a product makes physical or energy contact with a sensing device. An example of physical contact would be a limit switch that is pressed when screws are attached to a product. An energy contact example would be photoelectric beams that sense when something is not in the correct position. Some of the best contact methods are passive devices such as guide pins or blocks that don’t allow a product to be positioned incorrectly. Many times such simple devices can be designed in to a product.
Fixed-value methods should be used when a fixed number of parts much be attached to a product or a fixed number of operations need to be done at a workstation. Under this method, a device counts the number of times something is done and signals or releases the product when the value is reached.
Motion-step methods detect whether a motion or step has happened within a certain period of time. Also, they can be used to ensure that events happened according to a certain sequence. These methods generally utilize sensors and devices like a photoelectric switch connected to a timer. An example would be a label dispenser that uses a photoelectric switch to stop the line if it does not detect removal of a label within the machine’s cycle time.
Types of Sensing Devices
There are three categories of sensing devices used in Poke-a-Yoke applications:
· Physical Contact Sensing Devices
· Energy Sensing Devices
· Sensors that detect changes in physical conditions
Physical Contact Sensing Devices
This type of device works by physically touching a product or part of a machine. In most automated applications, the device sends an electrical signal when contact is made. Some examples of such devices include:
Limit Switches – These confirm the presence and position of objects that touch the small lever on the switch. These are among the most common and least expensive devices.
Touch Switches – These are similar to limit switches; however, they are activated by a light touch on a thin “antenna.”
Trimetron – These are sensitive needle gauges that send signals to sound an alarm or stop equipment when a measurement is outside the acceptable range.
Energy Sensing Devices
This type of device uses energy rather than physical contact to determine whether an error is occurring. Examples of such devices include:
Proximity Switches – These devices use beams of light to inspect transparent objects, judge welds, and verify conditions such as (a) proper color or size of an object, (b) passage of objects on a conveyor, (c) proper supply of parts, or (d) proper feeding of parts.
Beam Sensors – These sensors are similar to proximity switches; however, they use beams of electrons to detect.
Other types of energy sensing devices include:
· Fiber sensors
· Area sensors
· Position sensors
· Dimension sensors
· Vibration sensors
· Displacement sensors
· Top sensors
· Metal passage sensors
· Color mark sensors
· Double-feed sensors
· Weld position sensors
Sensors That Detect Changes in Physical Position
This type of sensor detects condition changes such as pressure, temperature, or electrical current. Examples include pressure gauges, thermostats, and meter relays.
Mistake proofing is a powerful tool for the lean enterprise. It can be applied to almost any process to create more stability. However, it is important to implement mistake proofing systems where they are needed most. To find out how to best implement these systems, read our article entitled “Implementing Mistake Proofing Systems.”
Mistake Proofing Systems: 7 Keys to Successful Implementation
Mistake proofing is a powerful tool for creating more stable processes by reducing defects. Processes with high defect rates are very problematic for the lean producer: such processes are not conducive to a lean value stream because they require overproduction to ensure that demand is met. This article will teach you how to implement an effective mistake proofing system. This article talks about seven keys to implementing an effective mistake proofing system:
Key #1: Create a team and always include those people that work on process in question. Organizations still have the tendency to turn to “technical experts” working in isolation to implement poka-yoke systems. Involving operators in a team setting will dramatically increase the likelihood of success. A kaizen blitz event is one very effective team activity for implementing mistake proofing.
Key #2: Use Value Stream Mapping to determine where process stability must improve. (If you are not familiar with value stream mapping, go back and read our series of articles on the subject.) This will allow you to focus on areas that will impact continuous flow.
Key #3: Use process mapping within the area selected. If you are implementing mistake proofing as a part of a kaizen blitz event, then this step should be done as a matter of course. However, if you are not using this methodology, you still need to map the current state process in detail. This will clearly identify each process step.
Key #4: Use a simple problem solving methodology like a fishbone diagram to determine root causes of problems within the process. This will identify those specific steps in the process that need mistake proofing.
Key #5: Use the simplest technology that will work when implementing a poka-yoke. Many times, low-tech solutions like guide pins and limit switches will work effectively. However, there are times when more complicated systems are necessary.
Key #6: Use control systems instead of warning systems wherever practical because control systems are not operator-dependent. (Control systems stop equipment when an irregularity happens, while a warning system signals the operator to take action).
Key #7: Have a standard form for every “Poka-Yoke” that indicates the:
· Problem being addressed
· Emergency alarm that will sound
· Action to be taken in an emergency
· Method and frequency of confirming it is operating correctly
· Method to perform a quality check in case of breakdown
Mistake proofing systems are critical to the success of a lean organization simply because process stability is so critical. Using the above seven keys will improve the likelihood of implementing a successful mistake proofing program.
Key #1: Create a team and always include those people that work on process in question. Organizations still have the tendency to turn to “technical experts” working in isolation to implement poka-yoke systems. Involving operators in a team setting will dramatically increase the likelihood of success. A kaizen blitz event is one very effective team activity for implementing mistake proofing.
Key #2: Use Value Stream Mapping to determine where process stability must improve. (If you are not familiar with value stream mapping, go back and read our series of articles on the subject.) This will allow you to focus on areas that will impact continuous flow.
Key #3: Use process mapping within the area selected. If you are implementing mistake proofing as a part of a kaizen blitz event, then this step should be done as a matter of course. However, if you are not using this methodology, you still need to map the current state process in detail. This will clearly identify each process step.
Key #4: Use a simple problem solving methodology like a fishbone diagram to determine root causes of problems within the process. This will identify those specific steps in the process that need mistake proofing.
Key #5: Use the simplest technology that will work when implementing a poka-yoke. Many times, low-tech solutions like guide pins and limit switches will work effectively. However, there are times when more complicated systems are necessary.
Key #6: Use control systems instead of warning systems wherever practical because control systems are not operator-dependent. (Control systems stop equipment when an irregularity happens, while a warning system signals the operator to take action).
Key #7: Have a standard form for every “Poka-Yoke” that indicates the:
· Problem being addressed
· Emergency alarm that will sound
· Action to be taken in an emergency
· Method and frequency of confirming it is operating correctly
· Method to perform a quality check in case of breakdown
Mistake proofing systems are critical to the success of a lean organization simply because process stability is so critical. Using the above seven keys will improve the likelihood of implementing a successful mistake proofing program.
Using Mistake-Proofing in Product Design
Mistake proofing a product's design and its manufacturing process is a key element of design for manufacturability (DFM), and improving product quality and reliability. A difficult to assemble product is more likely to be assembled incorrectly.
The Japanese concept of Poka-Yoke (mistake-proofing) is oriented to finding and correcting problems as close to the source as possible because finding and correcting defects caused by errors costs increasingly more as a product or item flows through a process. Early work on poka-yoke by Japanese authorities like Shigeo Shingo focused on mistake-proofing the process after a product has been designed and is in production. As time has passed, more emphasis has been placed on designing the product such that mistakes are prevented in production. Often the benefits of mistake proofing not only help with production of the product but can also contribute to correct user operation, maintenance, and servicing of the product.
The concept of Mistake-Proofing involves:
- Controls or features in the product or process to prevent or diminish the occurrence of errors.
- Simple and inexpensive inspection or error detection, at the end of each successive operation to determine and correct defects at the source.
There are six mistake-proofing principles or methods. These are listed in order of priority in fundamentally addressing mistakes:
1. Elimination: This method eliminates the possibility of error by redesigning the product or process so that the task or part is no longer necessary.
Example: product simplification or part consolidation that avoids a part defect or assembly error in the first place.
2. Replacement: To improve reliability, simply substitute an unpredictable process with a more reliable process.
Examples: Use of robotics or automation that prevents a manual assembly error, automatic dispensers or applicators to insure the correct amount of a material such as an adhesive is applied.
3. Prevention: Design engineers should design the product or process so that it is impossible to make a mistake at all.
Examples: Part features that only allow assembly the correct way, unique connectors to avoid misconnecting wire harnesses or cables, part symmetry that avoids incorrect insertion.
4. Facilitation: Utilizing specific methods and grouping steps will make the assembly process easier to perform.
Examples: Visual controls that include color-coding, marking or labeling of parts. A staging bin that provides a visual control that all parts were assembled. Locating features on parts.
5. Detection: Errors are detected before they move to the next processing step so that the user can quickly correct the problem.
Examples: Sensors in the production process to identify when parts are incorrectly assembled.
6. Mitigation: The principle of attempting to decrease the effects of errors.
Examples: Fuses to prevent overloading circuits resulting from shorts; products designed with low-cost, simple rework procedures when an error is discovered.
Mistake-proofing opportunities can be prioritized by performing design and process failure modes and effects analysis (FMEA). Alternately, mistake-proofing techniques can be developed for every process step in a manufacturing or service process. Ideally, mistake proofing should be considered during the development of a new product to maximize opportunities to mistake-proof through design of the product and the process (elimination, replacement, prevention, and facilitation). Once the product is designed and the process is selected, mistake-proofing opportunities are more limited (prevention, facilitation, detection and mitigation).
The Japanese concept of Poka-Yoke (mistake-proofing) is oriented to finding and correcting problems as close to the source as possible because finding and correcting defects caused by errors costs increasingly more as a product or item flows through a process. Early work on poka-yoke by Japanese authorities like Shigeo Shingo focused on mistake-proofing the process after a product has been designed and is in production. As time has passed, more emphasis has been placed on designing the product such that mistakes are prevented in production. Often the benefits of mistake proofing not only help with production of the product but can also contribute to correct user operation, maintenance, and servicing of the product.
The concept of Mistake-Proofing involves:
- Controls or features in the product or process to prevent or diminish the occurrence of errors.
- Simple and inexpensive inspection or error detection, at the end of each successive operation to determine and correct defects at the source.
There are six mistake-proofing principles or methods. These are listed in order of priority in fundamentally addressing mistakes:
1. Elimination: This method eliminates the possibility of error by redesigning the product or process so that the task or part is no longer necessary.
Example: product simplification or part consolidation that avoids a part defect or assembly error in the first place.
2. Replacement: To improve reliability, simply substitute an unpredictable process with a more reliable process.
Examples: Use of robotics or automation that prevents a manual assembly error, automatic dispensers or applicators to insure the correct amount of a material such as an adhesive is applied.
3. Prevention: Design engineers should design the product or process so that it is impossible to make a mistake at all.
Examples: Part features that only allow assembly the correct way, unique connectors to avoid misconnecting wire harnesses or cables, part symmetry that avoids incorrect insertion.
4. Facilitation: Utilizing specific methods and grouping steps will make the assembly process easier to perform.
Examples: Visual controls that include color-coding, marking or labeling of parts. A staging bin that provides a visual control that all parts were assembled. Locating features on parts.
5. Detection: Errors are detected before they move to the next processing step so that the user can quickly correct the problem.
Examples: Sensors in the production process to identify when parts are incorrectly assembled.
6. Mitigation: The principle of attempting to decrease the effects of errors.
Examples: Fuses to prevent overloading circuits resulting from shorts; products designed with low-cost, simple rework procedures when an error is discovered.
Mistake-proofing opportunities can be prioritized by performing design and process failure modes and effects analysis (FMEA). Alternately, mistake-proofing techniques can be developed for every process step in a manufacturing or service process. Ideally, mistake proofing should be considered during the development of a new product to maximize opportunities to mistake-proof through design of the product and the process (elimination, replacement, prevention, and facilitation). Once the product is designed and the process is selected, mistake-proofing opportunities are more limited (prevention, facilitation, detection and mitigation).
Friday, May 4, 2007
Efetiva solução de problemas: O que está faltando?
Problemas são problemas. E requerem soluções, muitas vezes urgentes. Mas também são oportunidades de melhorias. Em geral, problemas são tidos como coisas negativas, que muitos não gostam de ouvir, saber, examinar ou reconhecer. Por outro lado, pensar em melhorias parece ser mais agradável.
Poderíamos simplesmente definir problemas como tudo aquilo que sai do padrão ou do planejado. Se assim o fizéssemos, teríamos que reconhecer que inúmeros problemas, de todos os tipos e em todos os níveis de uma organização, acontecem o tempo todo.
Porque tantos problemas ainda persistem após anos de métodos de resolução de problemas terem sido disseminados amplamente nas empresas? Porque tantas empresas mantêm problemas recorrentes e suas equipes parecem incapazes de chegar à causa raiz?
Sugiro que existem dois elementos fundamentais que vem sendo negligenciados por empresas implementando lean. Podem ser entendidos como pré-requisitos para uma efetiva solução de problemas. São os seguintes:
1. Ausência de níveis básicos de padronização e estabilidade
O padrão é o ponto de partida da melhoria. Isso significa que é necessário definir com clareza e precisão a maneira como se executam as ações. Isso ajuda a reduzir as variações que desestabilizam o sistema, comprometem os resultados e criam o “caos”. Mas o que deve se ter em mente é que padrão é simplesmente a melhor maneira de se fazer algo no momento presente, e não para sempre. Se houver maneira mais adequada, esta deve passar a ser o novo padrão.
A filosofia lean sugere que os padrões são referências para melhorias. Mas ainda é comum perceber as empresas que se esforçam para estabelecê-los tomarem-nos de forma burocrática, como imutáveis e estáticos. Ou ainda, crer que são imposições limitadoras quando, em verdade, a padronização deve ser feita pelas pessoas e não para as pessoas.
Por outro lado, a estabilização diz respeito à consistência na obtenção dos mesmos resultados, utilizando os mesmos recursos, ao longo do tempo. Quanto maior for a duração dessa consistência, maior será a estabilidade.
Resolver problemas (e implementar as melhorias) em um ambiente sem padronização e estabilidade é correr o risco de identificar o problema errado e com isso, gerar mais desperdícios (e novos problemas).
2. Falta o hábito de expor os problemas
A cultura existente, crenças e premissas existentes na empresa, pode também constituir obstáculo à implementação da efetiva solução de problemas. Uma empresa tende a enfrentar sérias dificuldades se seus dirigentes e colaboradores acharem que não tem problemas. Reconhecer a existência dos mesmos é um primeiro e importante passo para a sua solução.
O espírito da melhoria permanente opõe-se ao modo de pensar que tende a considerar que tudo está bem, do jeito que as coisas estão. Não é natural expor problemas pois muitas pessoas parecem preferir conforto e acomodação. Ou ainda, há o medo da pessoa que identificou o problema em ser apontada como a responsável. Melhor então ignorá-los. Mas é preciso aceitar que problemas existem, devem ser expostos e resolvidos.
Feitas essas considerações, relembro a conhecida seqüência genérica de etapas para a solução efetiva de problemas e destaco os itens que merecem atenção especial.
Na etapa de definir claramente o problema, utilizar o “genchi gembutsu”, indo ver com seus próprios olhos críticos, capazes de enxergar, no local onde as coisas acontecem, é essencial. A ansiedade natural de pular direto para as soluções é muito forte. Parece haver uma tendência de aparecerem soluções imediatas, antes mesmo de se definir o problema. Isso cria um enorme desperdício de tempo, gasto buscando soluções e resolvendo problemas que não foram claramente identificados ou podendo ser até problema errado. Isso causa mais caos e confusão, desgastando a confiança e o relacionamento entre as pessoas.
A utilização do método dos 5 porquês para analisar e identificar as causas raiz, a análise cientifica de problemas, traz um aspecto extremamente positivo de conectar os problemas às causas raiz. Resolver efetivamente um problema significa que ele não volte a ocorrer e implementar a contramedida temporária serve para minimizar, amainar ou reduzir os impactos. Mas um número significativo de empresas tende a ficar no primeiro porquê, tornando a análise superficial. Resolver problemas apagando incêndios, sem identificar a causa raiz, é a garantia que esses problemas continuarão existindo.
A geração de alternativas, a partir de metas especificas, força as pessoas a refletirem sobre ações não usuais e não presentes no tradicional repertório de respostas. Analisá-las com critérios objetivos e explícitos ajuda a criar o consenso em torno da ação definida como a mais adequada. As pessoas divergem quando não tem a mesma base de informações e clareza dos problemas.
Entrar no PDCA, como sabemos, significa definir o plano de ação, implementar, verificar os resultados e correções necessárias. Trata-se de um método conhecido em teoria, mas muitas vezes praticado sem essas considerações anteriores. Nessa fase, a reflexão e o compartilhamento do aprendizado são fundamentais.
E finalmente, estabelecidos e implementados os novos padrões, o importante é administrar os controles para evitar retrocessos. Aí voltamos ao primeiro requisito, já mencionado.
Os métodos de solução de problemas são muito conhecidos em teoria. Mas são poucas as empresas que os aplicam corretamente, no contexto de uma transformação lean.
Cumprir os pré-requisitos de padronização, estabilização e exposição de problemas, assim como abordar cuidadosamente as etapas do método de solução científica de problemas, são fundamentais na jornada em busca da perfeição.
José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil
Poderíamos simplesmente definir problemas como tudo aquilo que sai do padrão ou do planejado. Se assim o fizéssemos, teríamos que reconhecer que inúmeros problemas, de todos os tipos e em todos os níveis de uma organização, acontecem o tempo todo.
Porque tantos problemas ainda persistem após anos de métodos de resolução de problemas terem sido disseminados amplamente nas empresas? Porque tantas empresas mantêm problemas recorrentes e suas equipes parecem incapazes de chegar à causa raiz?
Sugiro que existem dois elementos fundamentais que vem sendo negligenciados por empresas implementando lean. Podem ser entendidos como pré-requisitos para uma efetiva solução de problemas. São os seguintes:
1. Ausência de níveis básicos de padronização e estabilidade
O padrão é o ponto de partida da melhoria. Isso significa que é necessário definir com clareza e precisão a maneira como se executam as ações. Isso ajuda a reduzir as variações que desestabilizam o sistema, comprometem os resultados e criam o “caos”. Mas o que deve se ter em mente é que padrão é simplesmente a melhor maneira de se fazer algo no momento presente, e não para sempre. Se houver maneira mais adequada, esta deve passar a ser o novo padrão.
A filosofia lean sugere que os padrões são referências para melhorias. Mas ainda é comum perceber as empresas que se esforçam para estabelecê-los tomarem-nos de forma burocrática, como imutáveis e estáticos. Ou ainda, crer que são imposições limitadoras quando, em verdade, a padronização deve ser feita pelas pessoas e não para as pessoas.
Por outro lado, a estabilização diz respeito à consistência na obtenção dos mesmos resultados, utilizando os mesmos recursos, ao longo do tempo. Quanto maior for a duração dessa consistência, maior será a estabilidade.
Resolver problemas (e implementar as melhorias) em um ambiente sem padronização e estabilidade é correr o risco de identificar o problema errado e com isso, gerar mais desperdícios (e novos problemas).
2. Falta o hábito de expor os problemas
A cultura existente, crenças e premissas existentes na empresa, pode também constituir obstáculo à implementação da efetiva solução de problemas. Uma empresa tende a enfrentar sérias dificuldades se seus dirigentes e colaboradores acharem que não tem problemas. Reconhecer a existência dos mesmos é um primeiro e importante passo para a sua solução.
O espírito da melhoria permanente opõe-se ao modo de pensar que tende a considerar que tudo está bem, do jeito que as coisas estão. Não é natural expor problemas pois muitas pessoas parecem preferir conforto e acomodação. Ou ainda, há o medo da pessoa que identificou o problema em ser apontada como a responsável. Melhor então ignorá-los. Mas é preciso aceitar que problemas existem, devem ser expostos e resolvidos.
Feitas essas considerações, relembro a conhecida seqüência genérica de etapas para a solução efetiva de problemas e destaco os itens que merecem atenção especial.
Na etapa de definir claramente o problema, utilizar o “genchi gembutsu”, indo ver com seus próprios olhos críticos, capazes de enxergar, no local onde as coisas acontecem, é essencial. A ansiedade natural de pular direto para as soluções é muito forte. Parece haver uma tendência de aparecerem soluções imediatas, antes mesmo de se definir o problema. Isso cria um enorme desperdício de tempo, gasto buscando soluções e resolvendo problemas que não foram claramente identificados ou podendo ser até problema errado. Isso causa mais caos e confusão, desgastando a confiança e o relacionamento entre as pessoas.
A utilização do método dos 5 porquês para analisar e identificar as causas raiz, a análise cientifica de problemas, traz um aspecto extremamente positivo de conectar os problemas às causas raiz. Resolver efetivamente um problema significa que ele não volte a ocorrer e implementar a contramedida temporária serve para minimizar, amainar ou reduzir os impactos. Mas um número significativo de empresas tende a ficar no primeiro porquê, tornando a análise superficial. Resolver problemas apagando incêndios, sem identificar a causa raiz, é a garantia que esses problemas continuarão existindo.
A geração de alternativas, a partir de metas especificas, força as pessoas a refletirem sobre ações não usuais e não presentes no tradicional repertório de respostas. Analisá-las com critérios objetivos e explícitos ajuda a criar o consenso em torno da ação definida como a mais adequada. As pessoas divergem quando não tem a mesma base de informações e clareza dos problemas.
Entrar no PDCA, como sabemos, significa definir o plano de ação, implementar, verificar os resultados e correções necessárias. Trata-se de um método conhecido em teoria, mas muitas vezes praticado sem essas considerações anteriores. Nessa fase, a reflexão e o compartilhamento do aprendizado são fundamentais.
E finalmente, estabelecidos e implementados os novos padrões, o importante é administrar os controles para evitar retrocessos. Aí voltamos ao primeiro requisito, já mencionado.
Os métodos de solução de problemas são muito conhecidos em teoria. Mas são poucas as empresas que os aplicam corretamente, no contexto de uma transformação lean.
Cumprir os pré-requisitos de padronização, estabilização e exposição de problemas, assim como abordar cuidadosamente as etapas do método de solução científica de problemas, são fundamentais na jornada em busca da perfeição.
José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil
Thursday, May 3, 2007
O drama da transformação lean
A transformação lean envolve a alteração do comportamento e das atitudes das pessoas. Embora possa haver inúmeras trajetórias e estratégias de implementação, podemos considerar que uma transformação típica, freqüentemente, faz emergir um comportamento similar dos principais atores da empresa. Assim, julgamos ser possível identificar algumas reações comuns em uma transformação lean.
Em primeiro lugar, a alta administração gosta dos resultados da implementação com os melhores níveis de atendimento aos clientes, a redução de custos, a melhoria da qualidade, a liberação de capacidade, a redução da necessidade de investimentos etc. Portanto, tende a apoiar a implementação a medida em que os benefícios aparecem.
Mas nem sempre isso ocorre de forma consensual. Pode haver divergências entre diretores, competição com outras iniciativas, indicadores de desempenho inadequados etc. Por exemplo, a implementação implica, muitas vezes, em reduções de budget para investimentos, pois há uma significativa liberação de recursos (máquinas, equipamentos, instalações etc) podendo se conseguir um significativo crescimento com menores unidades adicionais de capital e trabalho. Mas muitos ainda podem querer vincular seu prestigio e poder a quanto gastam e não quanto economizam.
Por outro lado, os operadores, via de regra, gostam das mudanças porque se sentem mais valorizados e respeitados. A primeira coisa que apreciam é a existência um sistema claro e transparente de programação. Eles sabem o que fazer, sem depender dos humores e das mudanças abruptas e imprevisíveis dos supervisores e engenheiros. A definição do tempo takt como o ritmo de trabalho determina uma certa previsibilidade às operações. E quando surgem problemas, há um sistema de ajuda estruturado para a resolução dos mesmos. A análise detalhada do trabalho de cada um ajuda a eliminar inúmeras atividades sem sentido no trabalho de cada um e melhorar as condições de ergonomia e segurança.
Isso não significa que, principalmente os operadores antigos e acostumados a um sistema pouco eficiente, não possam ter dificuldades com um novo método em que muitas das folgas, e também as sobrecargas e irregularidades de trabalho, são eliminadas. Porém, esse apoio só é sustentado ao longo do tempo se houver um esforço para evitar demissões, utilizando as pessoas em novas atividades que agregam valor e possibilitando assim a expansão dos negócios em condições mais competitivas.
Então, onde está o drama se a alta administração gosta dos resultados e os operadores recebem bem a nova maneira de trabalhar?
O problema maior está no meio da organização, desde os supervisores até os gerentes que ficam confusos com os novos papéis esperados. As novas responsabilidades envolvidas colocam estas pessoas em um outro nível de importância, fundamentais para garantir o sucesso de transformação. Eles devem planejar os recursos e definir as expectativas. Devem garantir a Estabilidade através de uma orientação “mão na massa”, mais próxima do gemba, procurando se aproximar das situações reais e usando o método científico de resolução de problemas. Devem ter uma visão sistêmica procurando identificar as conexões entre as partes e os requisitos do negócio. E devem ter muito mais capacidade de planejamento.
Mas isso muitas vezes não é fácil. O foco em carreiras individuais obscurece a verdadeira razão para a existência de sua posição, ou seja, ajudar a operação a agregar valor e atender melhor aos clientes. Em apresentações, seminários e workshops, com freqüência, eles perguntam sobre a “resistência” ou “falta de disciplina” dos operadores. Praticamente não consideram a resistência deles mesmos. E eles são, na verdade, os mais indisciplinados e geradores do caos que afeta a todos. Mas devemos reconhecer que é difícil olhar para a sua própria realidade.
Um exemplo clássico é o kanban, o sinal de acionamento no sistema puxado. Quando há algum problema em sua operação, com freqüência atribui-se a indisciplina dos operadores. Mas não questionam como é feito o treinamento, como é atualizado o dimensionamento do supermercado em face de mudanças na demanda, como é feita (ou não é feita) a auditoria, o que estão fazendo para manter a estabilidade etc.
O nível médio da organização tem dificuldades de identificar seus novos papéis no novo sistema por serem obrigados a buscar novos conhecimentos, porque estão acostumados a apagar incêndios, o que os torna mais importantes, na visão tradicional deles e por se sentir menos valorizados do que os operadores, entre outros fatores.
Cada trajetória de implementação é única e os atores de cada empresa têm as suas peculiaridades. Mas esses elementos estão quase sempre presentes.
José Roberto Ferro
Em primeiro lugar, a alta administração gosta dos resultados da implementação com os melhores níveis de atendimento aos clientes, a redução de custos, a melhoria da qualidade, a liberação de capacidade, a redução da necessidade de investimentos etc. Portanto, tende a apoiar a implementação a medida em que os benefícios aparecem.
Mas nem sempre isso ocorre de forma consensual. Pode haver divergências entre diretores, competição com outras iniciativas, indicadores de desempenho inadequados etc. Por exemplo, a implementação implica, muitas vezes, em reduções de budget para investimentos, pois há uma significativa liberação de recursos (máquinas, equipamentos, instalações etc) podendo se conseguir um significativo crescimento com menores unidades adicionais de capital e trabalho. Mas muitos ainda podem querer vincular seu prestigio e poder a quanto gastam e não quanto economizam.
Por outro lado, os operadores, via de regra, gostam das mudanças porque se sentem mais valorizados e respeitados. A primeira coisa que apreciam é a existência um sistema claro e transparente de programação. Eles sabem o que fazer, sem depender dos humores e das mudanças abruptas e imprevisíveis dos supervisores e engenheiros. A definição do tempo takt como o ritmo de trabalho determina uma certa previsibilidade às operações. E quando surgem problemas, há um sistema de ajuda estruturado para a resolução dos mesmos. A análise detalhada do trabalho de cada um ajuda a eliminar inúmeras atividades sem sentido no trabalho de cada um e melhorar as condições de ergonomia e segurança.
Isso não significa que, principalmente os operadores antigos e acostumados a um sistema pouco eficiente, não possam ter dificuldades com um novo método em que muitas das folgas, e também as sobrecargas e irregularidades de trabalho, são eliminadas. Porém, esse apoio só é sustentado ao longo do tempo se houver um esforço para evitar demissões, utilizando as pessoas em novas atividades que agregam valor e possibilitando assim a expansão dos negócios em condições mais competitivas.
Então, onde está o drama se a alta administração gosta dos resultados e os operadores recebem bem a nova maneira de trabalhar?
O problema maior está no meio da organização, desde os supervisores até os gerentes que ficam confusos com os novos papéis esperados. As novas responsabilidades envolvidas colocam estas pessoas em um outro nível de importância, fundamentais para garantir o sucesso de transformação. Eles devem planejar os recursos e definir as expectativas. Devem garantir a Estabilidade através de uma orientação “mão na massa”, mais próxima do gemba, procurando se aproximar das situações reais e usando o método científico de resolução de problemas. Devem ter uma visão sistêmica procurando identificar as conexões entre as partes e os requisitos do negócio. E devem ter muito mais capacidade de planejamento.
Mas isso muitas vezes não é fácil. O foco em carreiras individuais obscurece a verdadeira razão para a existência de sua posição, ou seja, ajudar a operação a agregar valor e atender melhor aos clientes. Em apresentações, seminários e workshops, com freqüência, eles perguntam sobre a “resistência” ou “falta de disciplina” dos operadores. Praticamente não consideram a resistência deles mesmos. E eles são, na verdade, os mais indisciplinados e geradores do caos que afeta a todos. Mas devemos reconhecer que é difícil olhar para a sua própria realidade.
Um exemplo clássico é o kanban, o sinal de acionamento no sistema puxado. Quando há algum problema em sua operação, com freqüência atribui-se a indisciplina dos operadores. Mas não questionam como é feito o treinamento, como é atualizado o dimensionamento do supermercado em face de mudanças na demanda, como é feita (ou não é feita) a auditoria, o que estão fazendo para manter a estabilidade etc.
O nível médio da organização tem dificuldades de identificar seus novos papéis no novo sistema por serem obrigados a buscar novos conhecimentos, porque estão acostumados a apagar incêndios, o que os torna mais importantes, na visão tradicional deles e por se sentir menos valorizados do que os operadores, entre outros fatores.
Cada trajetória de implementação é única e os atores de cada empresa têm as suas peculiaridades. Mas esses elementos estão quase sempre presentes.
José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil
O princípio 90 / 10
Que princípio é este? Os 10% da vida estão relacionados com o que se passa com você, os outros 90% da vida estão relacionados com a forma como você reage ao que se passa com você.
O que isto quer dizer? Realmente, nós não temos controle sobre 10% do que nos sucede. Não podemos evitar que o carro enguice, que o avião atrase, que o semáforo fique no vermelho. Mas, você é quem determinará os outros 90%.. Como? Com sua reação.
Exemplo: você está tomando o café da manhã com sua família. Sua filha, ao pegar a xícara, deixa o café cair na sua camisa branca de trabalho. Você não tem controle sobre isto. O que acontecerá em seguida será determinado por sua reação.
Então, você se irrita. Repreende severamente sua filha e ela começa a chorar. Você censura sua esposa por ter colocado a xícara muito na beirada da mesa.. E tem prosseguimento uma batalha verbal. Contrariado e resmungando, você vai mudar de camisa. Quando volta, encontra sua filha chorando mais ainda e ela acaba perdendo o ônibus para a escola. Sua esposa vai pro trabalho, também contrariada. Você tem de levar sua filha, de carro, pra escola. Como está atrasado, dirige em alta velocidade e é multado. Depois de 15 min. de atraso, uma discussão com o guarda de trânsito e uma multa, vocês chegam à escola, onde sua filha entra, sem se despedir de você. Ao chegar atrasado ao escritório, você percebe que esqueceu de sua maleta. Seu dia começou mal e parece que ficará pior. Você fica ansioso pro dia acabar e quando chega em casa, sua esposa e filha estão de cara fechada, em silêncio e frias com você.
Por quê? Por causa de sua reação ao acontecido no café da manhã. Pense: por quê seu dia foi péssimo?
A) por causa do café?
B) por causa de sua filha?
C) por causa de sua esposa?
D) por causa da multa de trânsito?
E) por sua causa?
A resposta correta é a E. Você não teve controle sobre o que aconteceu com o café, mas o modo como você reagiu naqueles 5 min foi o que deixou seu dia ruim.
O café cai na sua camisa. Sua filha começa a chorar. Então, você diz a ela, gentilmente: "está bem, querida, você só precisa ter mais cuidado". Depois de pegar outra camisa e a pasta executiva, você volta, olha pela janela e vê sua filha pegando o ônibus. Dá um sorriso e ela retribui, dando adeus com a mão.
Notou a diferença? Duas situações iguais, que terminam muito diferente. Por quê? Porque os outros 90% são determinados por sua reação.
Aqui temos um ex. de como aplicar o Princípio 90/10. Se alguém diz algo negativo sobre você, não leve a sério, não deixe que os comentários negativos te afetem. Reaja apropriadamente e seu dia não ficará arruinado."
Como reagir a alguém que te atrapalha no trânsito? Você fica transtornado? Golpeia o volante? Xinga? Sua pressão sobe? O que acontece se você perder o emprego? Por quê perder o sono e ficar tão chateado? Isto não funcionará. Use a energia da preocupação para procurar outro trabalho. Seu vôo está atrasado, vai atrapalhar a sua programação do dia. Por quê manifestar frustração com o funcionário do aeroporto? Ele não pode fazer nada. Use seu tempo para estudar, conhecer os outros passageiros. Estressar-se só piora as coisas.
Agora que você já conhece o Princípio 90/10, utilize-o. Você se surpreenderá com os resultados e não se arrependerá de usá-lo. Milhares de pessoas estão sofrendo de um stress que não vale a pena, sofrimentos, problemas e dores de cabeça. Todos devemos conhecer e praticar o Princípio 90/10.
Pode mudar a sua vida!
Stephen Covey
O que isto quer dizer? Realmente, nós não temos controle sobre 10% do que nos sucede. Não podemos evitar que o carro enguice, que o avião atrase, que o semáforo fique no vermelho. Mas, você é quem determinará os outros 90%.. Como? Com sua reação.
Exemplo: você está tomando o café da manhã com sua família. Sua filha, ao pegar a xícara, deixa o café cair na sua camisa branca de trabalho. Você não tem controle sobre isto. O que acontecerá em seguida será determinado por sua reação.
Então, você se irrita. Repreende severamente sua filha e ela começa a chorar. Você censura sua esposa por ter colocado a xícara muito na beirada da mesa.. E tem prosseguimento uma batalha verbal. Contrariado e resmungando, você vai mudar de camisa. Quando volta, encontra sua filha chorando mais ainda e ela acaba perdendo o ônibus para a escola. Sua esposa vai pro trabalho, também contrariada. Você tem de levar sua filha, de carro, pra escola. Como está atrasado, dirige em alta velocidade e é multado. Depois de 15 min. de atraso, uma discussão com o guarda de trânsito e uma multa, vocês chegam à escola, onde sua filha entra, sem se despedir de você. Ao chegar atrasado ao escritório, você percebe que esqueceu de sua maleta. Seu dia começou mal e parece que ficará pior. Você fica ansioso pro dia acabar e quando chega em casa, sua esposa e filha estão de cara fechada, em silêncio e frias com você.
Por quê? Por causa de sua reação ao acontecido no café da manhã. Pense: por quê seu dia foi péssimo?
A) por causa do café?
B) por causa de sua filha?
C) por causa de sua esposa?
D) por causa da multa de trânsito?
E) por sua causa?
A resposta correta é a E. Você não teve controle sobre o que aconteceu com o café, mas o modo como você reagiu naqueles 5 min foi o que deixou seu dia ruim.
O café cai na sua camisa. Sua filha começa a chorar. Então, você diz a ela, gentilmente: "está bem, querida, você só precisa ter mais cuidado". Depois de pegar outra camisa e a pasta executiva, você volta, olha pela janela e vê sua filha pegando o ônibus. Dá um sorriso e ela retribui, dando adeus com a mão.
Notou a diferença? Duas situações iguais, que terminam muito diferente. Por quê? Porque os outros 90% são determinados por sua reação.
Aqui temos um ex. de como aplicar o Princípio 90/10. Se alguém diz algo negativo sobre você, não leve a sério, não deixe que os comentários negativos te afetem. Reaja apropriadamente e seu dia não ficará arruinado."
Como reagir a alguém que te atrapalha no trânsito? Você fica transtornado? Golpeia o volante? Xinga? Sua pressão sobe? O que acontece se você perder o emprego? Por quê perder o sono e ficar tão chateado? Isto não funcionará. Use a energia da preocupação para procurar outro trabalho. Seu vôo está atrasado, vai atrapalhar a sua programação do dia. Por quê manifestar frustração com o funcionário do aeroporto? Ele não pode fazer nada. Use seu tempo para estudar, conhecer os outros passageiros. Estressar-se só piora as coisas.
Agora que você já conhece o Princípio 90/10, utilize-o. Você se surpreenderá com os resultados e não se arrependerá de usá-lo. Milhares de pessoas estão sofrendo de um stress que não vale a pena, sofrimentos, problemas e dores de cabeça. Todos devemos conhecer e praticar o Princípio 90/10.
Pode mudar a sua vida!
Stephen Covey
Volks treina funcionários com brinquedo e reduz perdas
AVolkswagen do Brasil encontrou fórmula especial para desenvolverseuprogramadequalidade.
Montou uma fábrica de carrinhos de brinquedo no meio da linha de montagem em São Bernardo do Campo, no ABC paulista. Mas o trabalho lá é sério: todos os funcionários, do peão de fábrica ao administrativo, têm de fazer estágio e aprender o processo completo da produção do um veículo. Inaugurada este ano, a linha de minicarros simula as etapas da produção, desde a montagem da roda até a inspeção do produto final. Problemas que podem ser enfrentados no processo e soluções são discutidos pela equipe de 15 funcionários. A jornada na minifábrica dura
quatro horas e meia e ocorre duas vezes por semana. Cada um dos 20 mil funcionários do grupo terá de passar pelo aprendizado. Ao todo, 70 carrinhos de plástico foram comprados da fabricante brasileira Brinqbras. Na Volks, foram adaptados para facilitar a montagem e
desmontagem e receberam selos com o slogan da marca. Até agora, quase 200 trabalhadores
passaram pela etapa da fábrica de brinquedos na Anchieta, informa o coordenador Marcelo Farias dos Santos. Filiais serão abertas nas unidades em Taubaté, São Carlos e São José dos Pinhais (PR). A fábrica de brinquedos, chamada de “academia”, faz parte de um programa mais amplo iniciado em 2005, chamado Onda PMP–Processo de Melhoria de Produtividade. A receita é parecida ao de outras empresas e inclui técnicas do SistemaToyota de Produção, que prega a produção enxuta, redução de estoques e defeito zero. A inovação está na forma de aplicá-la. “Buscamos adaptar o programa à cultura brasileira”, diz o vice-presidente de operações daVolkswagen, JoergMüller. “Aqui as coisas são mais emocionais, enquanto na Alemanha,
por exemplo, é mais tecnocrática”, diz ele. Os pontos básicos do PMP foram impressos em bolas de futebol. Os resultados da brincadeira já aparecem. Em 2006, a Volks conseguiu média de 15%
de aumento de produtividade em suas quatro fábricas. Foram eliminados 83 casos de superprodução e 156 operações de retrabalho. Na lista de melhorias divulgada pela montadora está até “economia de sola do sapato dos operadores”. Com novos locais de estoque de peças e posicionamento dos trabalhadores, o deslocamento dentro das fábricas foi reduzido em 605 quilômetros em 12 meses. “São ganhos importantes de competitividade para a montadora”, afirma Müller. A criatividade do processo brasileiro despertou a atenção de outras unidades do
grupo. A matriz na Alemanha e as subsidiárias da Argentina e da Espanha estão copiando o
modelo em suas produções. Nosso desafio para os próximos anos é transformar a Volkswagen do Brasil em uma das empresas mais rentáveis e flexíveis do mundo, operando num modelo exemplar de produção enxuta”, diz o executivo.
Montou uma fábrica de carrinhos de brinquedo no meio da linha de montagem em São Bernardo do Campo, no ABC paulista. Mas o trabalho lá é sério: todos os funcionários, do peão de fábrica ao administrativo, têm de fazer estágio e aprender o processo completo da produção do um veículo. Inaugurada este ano, a linha de minicarros simula as etapas da produção, desde a montagem da roda até a inspeção do produto final. Problemas que podem ser enfrentados no processo e soluções são discutidos pela equipe de 15 funcionários. A jornada na minifábrica dura
quatro horas e meia e ocorre duas vezes por semana. Cada um dos 20 mil funcionários do grupo terá de passar pelo aprendizado. Ao todo, 70 carrinhos de plástico foram comprados da fabricante brasileira Brinqbras. Na Volks, foram adaptados para facilitar a montagem e
desmontagem e receberam selos com o slogan da marca. Até agora, quase 200 trabalhadores
passaram pela etapa da fábrica de brinquedos na Anchieta, informa o coordenador Marcelo Farias dos Santos. Filiais serão abertas nas unidades em Taubaté, São Carlos e São José dos Pinhais (PR). A fábrica de brinquedos, chamada de “academia”, faz parte de um programa mais amplo iniciado em 2005, chamado Onda PMP–Processo de Melhoria de Produtividade. A receita é parecida ao de outras empresas e inclui técnicas do SistemaToyota de Produção, que prega a produção enxuta, redução de estoques e defeito zero. A inovação está na forma de aplicá-la. “Buscamos adaptar o programa à cultura brasileira”, diz o vice-presidente de operações daVolkswagen, JoergMüller. “Aqui as coisas são mais emocionais, enquanto na Alemanha,
por exemplo, é mais tecnocrática”, diz ele. Os pontos básicos do PMP foram impressos em bolas de futebol. Os resultados da brincadeira já aparecem. Em 2006, a Volks conseguiu média de 15%
de aumento de produtividade em suas quatro fábricas. Foram eliminados 83 casos de superprodução e 156 operações de retrabalho. Na lista de melhorias divulgada pela montadora está até “economia de sola do sapato dos operadores”. Com novos locais de estoque de peças e posicionamento dos trabalhadores, o deslocamento dentro das fábricas foi reduzido em 605 quilômetros em 12 meses. “São ganhos importantes de competitividade para a montadora”, afirma Müller. A criatividade do processo brasileiro despertou a atenção de outras unidades do
grupo. A matriz na Alemanha e as subsidiárias da Argentina e da Espanha estão copiando o
modelo em suas produções. Nosso desafio para os próximos anos é transformar a Volkswagen do Brasil em uma das empresas mais rentáveis e flexíveis do mundo, operando num modelo exemplar de produção enxuta”, diz o executivo.
Por que as empresas querem ser Toyota
Até hospitais já seguem o modelo de produção que levantou a montadora
A trajetória da Toyota, hoje a mais rentável montadora e prestes a ser a número um em produção mundial, inspira número cada vez maior de empresas a copiarem seus métodos,
que pregam a produção enxuta e defeito zero nos produtos. Do ramo automotivo ao de
alimentos, passando pela prestação de serviços e até hospitais, há umacorrida aoTPS (sigla
em inglês para Sistema de Produção Toyota). Essa filosofia de trabalho ajudará a companhia
japonesa a pôr fim, provavelmente este ano, ao reinado de mais de sete décadas da General
Motors no topo das maiores fabricantes de veículos. Admirada e invejada no ramo automotivo,
a Toyota registrou lucro recorde no ano passado, quando suas rivais GM e Ford acumularam altos prejuízos. A companhia que está pronta para bater a produção de 9 milhões de veículos de 2006 inspira o mundo industrial. Uma das mais recentes empresas a se render ao ‘toyotismo’ é a Danone, fabricante de iogurtes, requeijão, leite e achocolatados. “Neste primeiro semestre
vamos trabalhar na formação de pessoas chaves da área industrial, que depois vão treinar
os demais funcionários”, informaRonaldoBalloni, gerente-geral da Danone do Brasil. Adotar
o método Toyota foi uma orientação da matriz francesa. O grupo já tinha metodologia de melhora de produtividade focada em algumas áreas, mas o TPS tem a vantagem de “trabalhar a
cadeia de valor inteira, do fornecedor até o cliente.” A Danone ainda não tem um diagnóstico do que pretende mudar, mas sabe que os resultados obtidos no Brasil podem servir de exemplo para outras unidades do grupo, inclusive fora do País. Neste ano, o método será adotado na fábrica de Poços de Caldas (MG) e em 2008, na de Guaratinguetá (SP). Segundo Balloni, a Danone precisará adotar um sistema diferenciado, pois trabalha com produtos de tempo curto de validade, muito diferente de um automóvel ou autopeça. Da produção ao consumo, são apenas 40 dias.“Se na produção há descarte de algum produto porque a embalagem não ficou na posição
correta, é um desperdício que teremos de zerar.” O diretor de planejamento corporativo da Toyota do Brasil, Percival Maiante, vê com bons olhos a preocupação de outras empresas em adotar o processo, criado no Japão após a Segunda Guerra Mundial e constantemente renovado.
“Quanto mais competência tiver ao nosso redor, bem melhores nossos produtores terão de
ser para garantir competitividade.” Maiante diz que o diferencial da Toyota é a disciplina na aplicaçãodoTPS. “Não fazemos nada que não esteja no padrão.” Uma das linhas básicas do sistema é não passar para a frente um produto que tenha apresentado algum defeito. “Não existe a possibilidade de tentar resolver na próxima etapa.” A Toyota brasileira produz
os modelos Corolla e Fielder e não revela dados de produtividade, nem mesmo comparativos
com outras marcas, um tabu seguido por todas as empresas do setor. As montadoras fazem pesquisas anuais para avaliar produtos, mas mantêm acordo de confidencialidade. Um exemplo da competência da Toyota do Brasil – que, segundo Maiante, tem níveis de qualidade iguais aos da empresa em outros países –, é o fato de a marca ter sido a primeira no País a dar garantia de três anos aos seus modelos, enquanto as outras ofereciam apenas dois.
que pregam a produção enxuta e defeito zero nos produtos. Do ramo automotivo ao de
alimentos, passando pela prestação de serviços e até hospitais, há umacorrida aoTPS (sigla
em inglês para Sistema de Produção Toyota). Essa filosofia de trabalho ajudará a companhia
japonesa a pôr fim, provavelmente este ano, ao reinado de mais de sete décadas da General
Motors no topo das maiores fabricantes de veículos. Admirada e invejada no ramo automotivo,
a Toyota registrou lucro recorde no ano passado, quando suas rivais GM e Ford acumularam altos prejuízos. A companhia que está pronta para bater a produção de 9 milhões de veículos de 2006 inspira o mundo industrial. Uma das mais recentes empresas a se render ao ‘toyotismo’ é a Danone, fabricante de iogurtes, requeijão, leite e achocolatados. “Neste primeiro semestre
vamos trabalhar na formação de pessoas chaves da área industrial, que depois vão treinar
os demais funcionários”, informaRonaldoBalloni, gerente-geral da Danone do Brasil. Adotar
o método Toyota foi uma orientação da matriz francesa. O grupo já tinha metodologia de melhora de produtividade focada em algumas áreas, mas o TPS tem a vantagem de “trabalhar a
cadeia de valor inteira, do fornecedor até o cliente.” A Danone ainda não tem um diagnóstico do que pretende mudar, mas sabe que os resultados obtidos no Brasil podem servir de exemplo para outras unidades do grupo, inclusive fora do País. Neste ano, o método será adotado na fábrica de Poços de Caldas (MG) e em 2008, na de Guaratinguetá (SP). Segundo Balloni, a Danone precisará adotar um sistema diferenciado, pois trabalha com produtos de tempo curto de validade, muito diferente de um automóvel ou autopeça. Da produção ao consumo, são apenas 40 dias.“Se na produção há descarte de algum produto porque a embalagem não ficou na posição
correta, é um desperdício que teremos de zerar.” O diretor de planejamento corporativo da Toyota do Brasil, Percival Maiante, vê com bons olhos a preocupação de outras empresas em adotar o processo, criado no Japão após a Segunda Guerra Mundial e constantemente renovado.
“Quanto mais competência tiver ao nosso redor, bem melhores nossos produtores terão de
ser para garantir competitividade.” Maiante diz que o diferencial da Toyota é a disciplina na aplicaçãodoTPS. “Não fazemos nada que não esteja no padrão.” Uma das linhas básicas do sistema é não passar para a frente um produto que tenha apresentado algum defeito. “Não existe a possibilidade de tentar resolver na próxima etapa.” A Toyota brasileira produz
os modelos Corolla e Fielder e não revela dados de produtividade, nem mesmo comparativos
com outras marcas, um tabu seguido por todas as empresas do setor. As montadoras fazem pesquisas anuais para avaliar produtos, mas mantêm acordo de confidencialidade. Um exemplo da competência da Toyota do Brasil – que, segundo Maiante, tem níveis de qualidade iguais aos da empresa em outros países –, é o fato de a marca ter sido a primeira no País a dar garantia de três anos aos seus modelos, enquanto as outras ofereciam apenas dois.
FEBRE
Há farta literatura sobre o TPS e até uma entidade, chamada Lean Institute, que difunde pelo
mundo a filosofia da produção enxuta. Para Flávio Battaglia, gerente de Projetos do Lean Institute Brasil, os resultados da Toyota nos últimos anos têm influenciado muitas empresas a buscar a receita para adaptar aos seus negócios. O setor de serviços (bancos, seguradoras e consultorias) está no grupo dos mais recentes adeptos, principalmente nos EUA, onde virou febre até mesmo em hospitais, conta Battaglia. No Brasil, as iniciativas nesse ramo de atividade ainda são pontuais, diz Battaglia. Um exemplo internacional é o Hospital Geral de Allegheny,
da Pensilvânia (EUA) que, ao aplicar técnicas da Toyota, reduziu em 90% o número de infecções
três meses após o início do programa. O hospital conseguiu economia de R$ 500 mil por ano em custos.
mundo a filosofia da produção enxuta. Para Flávio Battaglia, gerente de Projetos do Lean Institute Brasil, os resultados da Toyota nos últimos anos têm influenciado muitas empresas a buscar a receita para adaptar aos seus negócios. O setor de serviços (bancos, seguradoras e consultorias) está no grupo dos mais recentes adeptos, principalmente nos EUA, onde virou febre até mesmo em hospitais, conta Battaglia. No Brasil, as iniciativas nesse ramo de atividade ainda são pontuais, diz Battaglia. Um exemplo internacional é o Hospital Geral de Allegheny,
da Pensilvânia (EUA) que, ao aplicar técnicas da Toyota, reduziu em 90% o número de infecções
três meses após o início do programa. O hospital conseguiu economia de R$ 500 mil por ano em custos.
No Brasil, autopeças também seguem o exemplo
Bosch, Zollern e Dehr são três companhias que vão atrás do método para reduzir custos
A Bosch, uma gigante do setor de autopeças, adaptou a filosofia Toyota no Brasil em um método próprio, chamado de Sistema Bosch de Produção (SBP) a partir de 2002. A meta é a excelência
operacional e eliminação de desperdícios. “Produzir o que o cliente demanda, na hora pedida e na qualidade acertada”, resume Amadeu Dalceno Júnior, gerente corporativo da empresa. De cada 1 milhão de peças que a Bosch produz atualmente, em média duas retornam com problema de qualidade. “Antes, chegavam a ser centenas”, afirma Dalceno. O SBP é desenvolvido nas quatro fábricas do grupo no Brasil e na unidade da Argentina. Agora, a Bosch está desdobrando o programa para sua base de fornecedores. Já há 42 empresas capacitadas. Na Zollern Transmissões Mecânicas, a implantação do Lean Manufacturing, termo usado pela empresa, faz parte de estratégia para corte de custos e melhoria dos processos de produção em todas as áreas. O resultado esperado é a redução dos principais tipos de desperdícios até sua total eliminação. A empresa de Cataguases (MG) definiu um plano piloto para início da implantação do processo, que será contínuo. Entre os principais objetivos estão eliminar a superprodução, padronizar processos e acabar com produtos defeituosos. A Dehr, fabricante de radiadores
de carros em Arujá (SP), entra no sexto ano de adoção do processo, “que é de melhoria
contínua”,conforme define o gerente Marcos Encinas. Batizado de Sistema Dehr de Produção
(SDP) adaptou vários dos princípios da Toyota. “Já tivemos ganho de produtividade, mas os resultados mais concretos vão aparecer agora.” A empresa tem 950 funcionários. Uma das ações que ajudaram a economizar tempo e custos foi a adequação de caixas com peças para abastecer a linhademontagem. Antes, havia elevado estoque de peças ao redor da linha e o funcionário tinhadedeixar seu posto e ir buscá-las cada vez que precisava. Além do tempo perdido, o estoque parado gerava custos. Agora, pequenos ‘trenzinhos’ percorrem a linha e entregam
apenas as peças necessárias, sem que o trabalhador tenha de deixar seu posto. Parece
pouco, mas o ganho é concreto, segundo Encinas.
operacional e eliminação de desperdícios. “Produzir o que o cliente demanda, na hora pedida e na qualidade acertada”, resume Amadeu Dalceno Júnior, gerente corporativo da empresa. De cada 1 milhão de peças que a Bosch produz atualmente, em média duas retornam com problema de qualidade. “Antes, chegavam a ser centenas”, afirma Dalceno. O SBP é desenvolvido nas quatro fábricas do grupo no Brasil e na unidade da Argentina. Agora, a Bosch está desdobrando o programa para sua base de fornecedores. Já há 42 empresas capacitadas. Na Zollern Transmissões Mecânicas, a implantação do Lean Manufacturing, termo usado pela empresa, faz parte de estratégia para corte de custos e melhoria dos processos de produção em todas as áreas. O resultado esperado é a redução dos principais tipos de desperdícios até sua total eliminação. A empresa de Cataguases (MG) definiu um plano piloto para início da implantação do processo, que será contínuo. Entre os principais objetivos estão eliminar a superprodução, padronizar processos e acabar com produtos defeituosos. A Dehr, fabricante de radiadores
de carros em Arujá (SP), entra no sexto ano de adoção do processo, “que é de melhoria
contínua”,conforme define o gerente Marcos Encinas. Batizado de Sistema Dehr de Produção
(SDP) adaptou vários dos princípios da Toyota. “Já tivemos ganho de produtividade, mas os resultados mais concretos vão aparecer agora.” A empresa tem 950 funcionários. Uma das ações que ajudaram a economizar tempo e custos foi a adequação de caixas com peças para abastecer a linhademontagem. Antes, havia elevado estoque de peças ao redor da linha e o funcionário tinhadedeixar seu posto e ir buscá-las cada vez que precisava. Além do tempo perdido, o estoque parado gerava custos. Agora, pequenos ‘trenzinhos’ percorrem a linha e entregam
apenas as peças necessárias, sem que o trabalhador tenha de deixar seu posto. Parece
pouco, mas o ganho é concreto, segundo Encinas.
Frases
Amadeu Dalceno Júnior
Gerente da Bosch
“A meta é produzir o que o cliente demanda, na hora pedida e na qualidade acertada. Antes, de 1
milhão de peças produzidas, centenas voltavam por problemas de qualidade, agora são só duas”
Marcos Encinas
Gerente da Dehr
“Já tivemos ganho de produtividade, mas os resultados mais concretos vão aparecer agora”
Amadeu Dalceno Júnior
Gerente da Bosch
“A meta é produzir o que o cliente demanda, na hora pedida e na qualidade acertada. Antes, de 1
milhão de peças produzidas, centenas voltavam por problemas de qualidade, agora são só duas”
Marcos Encinas
Gerente da Dehr
“Já tivemos ganho de produtividade, mas os resultados mais concretos vão aparecer agora”
Cleide Silva
Monday, April 30, 2007
Toyota: de ex-fabricante de teares a número um do mundo em automobilismo
TÓQUIO, 24 Abr (AFP) - O grupo japonês Toyota Motor, novo número um do mundo, começou suas atividades como fabricante de teares dedicando-se depois à indústria automobilística e está comemorando neste ano o 70º aniversário.A Toyota foi criada por Kiichiro Toyoda filho de Sakichi Toyoda, o inventor do tear automático em 1924.Apaixonado por carros, Kiichiro Toyoda foi à Europa e aos Estados Unidos para investigar esta forma de locomoção e importar a tecnologia para o Japão.Logo, criou uma divisão automobilística dentro da empresa familiar de teares em 1933, e, quatro anos mais tarde, fundou a Toyota Motor Corporation (em japonês, "Toyota Jidosha Kabushiki Kaisha"), a Toyota atual.A família fundadora ainda está presente no conselho administrativo do grupo através de seu vice-presidente, Akio Toyoda.A Toyota começou a expansão internacional em 1957, quando estabeleceu uma filial nos Estados Unidos. Em 1959, abriu no Brasil sua primeira fábrica no exterior. A marca de um milhão de veículos produzidos data de 1962.Sediada desde sua fundação em Toyota City, na região de Nagoya (centro), o grupo Toyota é a maior empresa do Japão.Possui 286.000 empregados espalhados por 523 empresas (292 no Japão e 231 no estrangeiro). A Toyota Motor conta com um total de 12 fábricas no Japão e outras 52 em 27 países.A Toyota possui 73 veículos em seu catálogo, entre eles os populares "Corolla" (a primeira versão data de 1966), "Camry" e o "Land Cruiser". Além destes, há os oito veículos da marca de luxo Lexus.A Toyota teve uma participação de mercado no Japão de 45,5% em 2006, e controla igualmente 15% do mercado americano.O grupo japonês, que bateu em vendas e produção a rival americana General Motors no primeiro trimestre de 2007, prevê a produção de 9,42 milhões de veículos pelo mundo no calendário deste ano.Para o exercício 2006-2007, que terminou no final de março, a Toyota prevê um lucro líquido de 1,55 bilhão de ienes (9,62 bilhões de euros ou 13 bilhões de dólares), que levaria a um quinto recorde anual consecutivo e a uma alta de 13% em um ano.Seu faturamento anual alcançaria os 23,2 bilhões de ienes (143 bilhões de euros ou 195 bilhões de dólares), uma alta de 10,3% em um ano, e seu lucro com a exportação iria para 2,2 bilhões de ienes (13,6 bilhões de euros ou 18,5 bilhões de dólares), uma alta de 17,1%.Os resultados anuais definitivos serão anunciados em 9 de maio.
Tuesday, April 24, 2007
O Papel da Alta Administração
Algumas iniciativas de transformação lean começadas há alguns anos esbarraram na falta de envolvimento ou compromisso da alta administração. Eram esforços iniciados principalmente por gerentes ou diretores de manufatura que não eram apoiados pelos altos dirigentes das empresas.
Todavia, com o impacto dos resultados positivos iniciais e com um número crescente de empresas adotando lean como o sistema de gestão ("Lean Management"), a alta administração, mais recentemente, tem se envolvido e, em muitos casos, tem exigido mais esforço e maior velocidade na implementação.
Assim, não se trata tanto de conquistar o apoio da alta administração, mas de entender principalmente qual deve ser o seu papel e quais habilidades, conhecimento e atitudes são requeridas para o sucesso da transformação lean.
A natureza do trabalho da alta administração envolve a definição da visão ou do rumo do negócio, assim como a filosofia e os valores da empresa. Em geral, deve ser uma pessoa com ampla experiência e conhecimento.
As ferramentas mais importantes da alta administração devem ser o desdobramento da estratégia, a definição de metas e objetivos cascateados para o restante da organização e receber feedbacks e sugestões de baixo para cima, permitindo que a organização responda, mostrando as suas capacidades efetivas.
A alta administração tem a responsabilidade de explicitar de forma clara os propósitos e garantir o foco nas necessidades. Em seguida, ajudar a estabelecer os processos necessários para concretizar esses objetivos. E ainda, deve ter paixão pelo desenvolvimento de pessoas, uma de suas maiores atribuições, em particular dos outros membros da direção da empresa.
Algumas características que a alta administração deve possuir para apoiar a transformação lean são:
1. Espírito desafiador e questionador. O líder na alta administração deve sempre estar preocupado, pois sabe (ou deveria saber) que existem problemas em todos os momentos e em todas as áreas da empresa. Sua tarefa é garantir que eles se tornem visíveis. Deve procurar criar uma atmosfera de insatisfação permanente. Se muitos acham que tudo vai bem, então há um problema mais grave ainda. Deve demandar mudanças acreditando que sempre há oportunidades de melhorias, às vezes até radicais. Reflexivo, o líder deve perguntar por quê várias vezes, e assim procurar entender as causas mais profundas. Mas lembrando que, acima de tudo, deve ser intolerante com os problemas e compreensivo com as pessoas.
2. Construtor de consensos. O líder não deve impor a sua vontade, mas também não delegar e se afastar, acompanhando à distância. Deve buscar o consenso ou ao menos as convergências que vêm do convencimento através do amplo debate e divergências de idéias expressas livremente. Não deve impor sua vontade (estilo autoritário) e nem deixar cada um fazer do jeito que quiser (estilo delegado). Não possui sempre as respostas corretas, mas deve procurar fazer as perguntas certas.
3. Vai ver com seus próprios olhos. Procura se aproximar da situação real para ajudar a construir processos mais eficazes. Sua visão deve ser mais prática e menos teórica, e é necessário conhecer os detalhes e o dia-a-dia das operações, ou seja, aquilo que interessa aos clientes e o que importa. Saber os detalhes ajuda a determinar a real capacitação da empresa para não estabelecer demandas irreais, que geram sobrecargas ou tensões desnecessárias.
Administrar preponderantemente por números ou métricas leva a comportamentos errados, não ajudando a entender a situação real.
Se a alta administração não assimilar que precisa mudar a maneira de trabalhar, se familiarizar com os procedimentos, apoiar os processos de melhoria e os métodos científicos de solução de problemas, deixará de apoiar a transformação lean. Não basta dizer que apóia. É preciso mudar o comportamento e as atitudes.
Todavia, com o impacto dos resultados positivos iniciais e com um número crescente de empresas adotando lean como o sistema de gestão ("Lean Management"), a alta administração, mais recentemente, tem se envolvido e, em muitos casos, tem exigido mais esforço e maior velocidade na implementação.
Assim, não se trata tanto de conquistar o apoio da alta administração, mas de entender principalmente qual deve ser o seu papel e quais habilidades, conhecimento e atitudes são requeridas para o sucesso da transformação lean.
A natureza do trabalho da alta administração envolve a definição da visão ou do rumo do negócio, assim como a filosofia e os valores da empresa. Em geral, deve ser uma pessoa com ampla experiência e conhecimento.
As ferramentas mais importantes da alta administração devem ser o desdobramento da estratégia, a definição de metas e objetivos cascateados para o restante da organização e receber feedbacks e sugestões de baixo para cima, permitindo que a organização responda, mostrando as suas capacidades efetivas.
A alta administração tem a responsabilidade de explicitar de forma clara os propósitos e garantir o foco nas necessidades. Em seguida, ajudar a estabelecer os processos necessários para concretizar esses objetivos. E ainda, deve ter paixão pelo desenvolvimento de pessoas, uma de suas maiores atribuições, em particular dos outros membros da direção da empresa.
Algumas características que a alta administração deve possuir para apoiar a transformação lean são:
1. Espírito desafiador e questionador. O líder na alta administração deve sempre estar preocupado, pois sabe (ou deveria saber) que existem problemas em todos os momentos e em todas as áreas da empresa. Sua tarefa é garantir que eles se tornem visíveis. Deve procurar criar uma atmosfera de insatisfação permanente. Se muitos acham que tudo vai bem, então há um problema mais grave ainda. Deve demandar mudanças acreditando que sempre há oportunidades de melhorias, às vezes até radicais. Reflexivo, o líder deve perguntar por quê várias vezes, e assim procurar entender as causas mais profundas. Mas lembrando que, acima de tudo, deve ser intolerante com os problemas e compreensivo com as pessoas.
2. Construtor de consensos. O líder não deve impor a sua vontade, mas também não delegar e se afastar, acompanhando à distância. Deve buscar o consenso ou ao menos as convergências que vêm do convencimento através do amplo debate e divergências de idéias expressas livremente. Não deve impor sua vontade (estilo autoritário) e nem deixar cada um fazer do jeito que quiser (estilo delegado). Não possui sempre as respostas corretas, mas deve procurar fazer as perguntas certas.
3. Vai ver com seus próprios olhos. Procura se aproximar da situação real para ajudar a construir processos mais eficazes. Sua visão deve ser mais prática e menos teórica, e é necessário conhecer os detalhes e o dia-a-dia das operações, ou seja, aquilo que interessa aos clientes e o que importa. Saber os detalhes ajuda a determinar a real capacitação da empresa para não estabelecer demandas irreais, que geram sobrecargas ou tensões desnecessárias.
Administrar preponderantemente por números ou métricas leva a comportamentos errados, não ajudando a entender a situação real.
Se a alta administração não assimilar que precisa mudar a maneira de trabalhar, se familiarizar com os procedimentos, apoiar os processos de melhoria e os métodos científicos de solução de problemas, deixará de apoiar a transformação lean. Não basta dizer que apóia. É preciso mudar o comportamento e as atitudes.
José Roberto Ferro
PresidenteLean Institute Brasil
PS: A ferramenta mais importante para a alta administração estará disponível em português, a partir de junho, com a tradução do livro "Getting the Right Things Done", de Pascal Dennis.
Gestão de Pessoas
Administradores...
Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucessosurpreende muita gente.Figuras sem um vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencialtécnico, sem muito networking ou marketing pessoal.Figuras como o Raul.Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós tínhamos umcolega de classe, o Pena, que era um gênio. Na hora de fazer um trabalho emgrupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudosozinho. Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem eainda desenhava a capa do trabalho - com tinta nanquim. Já o Raul nem davapalpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um só,apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estavaprovidenciando, antes que o Pena concluísse a frase.Deu no que deu.O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passoumeio na carona do Pena - que, além de nos dar uma colher de chá nostrabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas. No dia daformatura, o diretor da escola chamou o Pena de "paradigma do estudante queenobrece esta instituição de ensino". E o Raul ali, na terceira fila, sóaplaudindo.Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de umamultinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Raul. E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição? Ninguém na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava. Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito. Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, nessas coisas que, na teoria, ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer. Foi quando, num evento em São Paulo, eu conheci o vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável:... ele entendia de gente. Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos. E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima: "Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo". Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar nas relações entre as pessoas. Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gênio."
Max Gehringer
Palestrante e colunista de EXAME
Wednesday, April 4, 2007
Em Busca do Padrão Contábil
Como saber qual é o ganho da Petrobras ao ter a sua marca confundida com a própria história do petróleo no país? Como saber o valor de ser o exemplo do Brasil que dá certo para a Embraer? Qual é o valor para uma operadora ser "top of mind" em ligação interurbana?
Os Estados Unidos e outros países desenvolvidos, que cada vez mais se concentram nas atividades intelectuais para exportar a industrialização de seus produtos - principalmente para países asiáticos -, são os principais interessados em buscar um padrão para mensurar esses ativos intangíveis, diz Daniel Dommeneghetti, sócio-fundador da Dom Strategy Partners.
Diversas universidades americanas têm trabalhado para desenvolver um padrão contábil que contemple todas essas questões até agora invisíveis nos balanços. A Security Exchange Comission (SEC), órgão americano equivalente à Comissão de Valores Mobiliários (CVM), deverá avaliar essas propostas e definir um padrão local, que, por conseqüência, poderá ser adotado por todo o mundo.
Quando esse padrão for definido, todas as empresas poderão valer contabilmente uma quantia bastante diferente da atual", afirma Dommeneghetti. Mas, para estudiosos do assunto, essa definição não deverá sair tão brevemente.
Provavelmente todas essas perguntas ainda não possuam respostas objetivas, como suscita a extensa análise realizada pelo Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Se, na contabilidade atual, cada débito corresponde a um crédito, passivo é igual ao ativo, deve ser procurada uma nova teoria matemática consistente para o mundo do conhecimento, avalia a instituição.
Provavelmente todas essas perguntas ainda não possuam respostas objetivas, como suscita a extensa análise realizada pelo Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Se, na contabilidade atual, cada débito corresponde a um crédito, passivo é igual ao ativo, deve ser procurada uma nova teoria matemática consistente para o mundo do conhecimento, avalia a instituição.
Os Estados Unidos e outros países desenvolvidos, que cada vez mais se concentram nas atividades intelectuais para exportar a industrialização de seus produtos - principalmente para países asiáticos -, são os principais interessados em buscar um padrão para mensurar esses ativos intangíveis, diz Daniel Dommeneghetti, sócio-fundador da Dom Strategy Partners.
Diversas universidades americanas têm trabalhado para desenvolver um padrão contábil que contemple todas essas questões até agora invisíveis nos balanços. A Security Exchange Comission (SEC), órgão americano equivalente à Comissão de Valores Mobiliários (CVM), deverá avaliar essas propostas e definir um padrão local, que, por conseqüência, poderá ser adotado por todo o mundo.
"Quando esse padrão for definido, todas as empresas poderão valer contabilmente uma quantia bastante diferente da atual", afirma Dommeneghetti. Mas, para estudiosos do assunto, essa definição não deverá sair tão brevemente.
Não é consenso que as ciências contábeis tenham responsabilidade pela consideração dos ativos intangíveis. Para Eduardo Kayo, professor da Universidade Mackenzie e doutor pela Universidade de São Paulo, a contabilidade tem compromisso com o passado e os bens intangíveis são, por princípio, ativos que podem gerar mais valor para a empresa no futuro.
Diversas universidades americanas têm trabalhado para desenvolver um padrão contábil que contemple todas essas questões até agora invisíveis nos balanços. A Security Exchange Comission (SEC), órgão americano equivalente à Comissão de Valores Mobiliários (CVM), deverá avaliar essas propostas e definir um padrão local, que, por conseqüência, poderá ser adotado por todo o mundo.
"Quando esse padrão for definido, todas as empresas poderão valer contabilmente uma quantia bastante diferente da atual", afirma Dommeneghetti. Mas, para estudiosos do assunto, essa definição não deverá sair tão brevemente.
Não é consenso que as ciências contábeis tenham responsabilidade pela consideração dos ativos intangíveis. Para Eduardo Kayo, professor da Universidade Mackenzie e doutor pela Universidade de São Paulo, a contabilidade tem compromisso com o passado e os bens intangíveis são, por princípio, ativos que podem gerar mais valor para a empresa no futuro.
Trata-se, portanto, de um dilema absolutamente moral para as ciências contábeis, avalia o consultor. Contudo, medir e acompanhar esses elementos é um anseio das corporações contemporâneas, à medida que se infere o valor desses atributos.
Quando se começar a considerar os ativos intangíveis em balanço, as empresas terão de se expor totalmente, favorecendo a prática da transparência, avalia Daniel Dommeneghetti. O consultor lembra que muitas companhias já consideraram de forma aparentemente sobrevalorizada suas marcas em prospectos de oferta pública inicial. Enquanto não houver padrão internacional, ele considera difícil questionar o valor indicado e, portanto, defender-se de uma estimativa exagerada.
O mercado espera que, a partir do momento em que existir um padrão mundial de mensuração dos bens intangíveis, a volatilidade das ações tenderá a diminuir. "Porque se traria mais racionalidade ao mercado à medida que tudo será exposto. Hoje, a dificuldade em se perceber certos ativos intangíveis dá margem a avaliações muito diferentes e, portanto, volatilidade " , explica Daniel Dommeneghetti. Quando houver esse padrão internacional, se a empresa não revelar suas falhas dentre os intangíveis, o mercado as encontrará pelo balanço, afirma o consultor.
Não é consenso que as ciências contábeis tenham responsabilidade pela consideração dos ativos intangíveis. Para Eduardo Kayo, professor da Universidade Mackenzie e doutor pela Universidade de São Paulo, a contabilidade tem compromisso com o passado e os bens intangíveis são, por princípio, ativos que podem gerar mais valor para a empresa no futuro.
Trata-se, portanto, de um dilema absolutamente moral para as ciências contábeis, avalia o consultor. Contudo, medir e acompanhar esses elementos é um anseio das corporações contemporâneas, à medida que se infere o valor desses atributos.
Quando se começar a considerar os ativos intangíveis em balanço, as empresas terão de se expor totalmente, favorecendo a prática da transparência, avalia Daniel Dommeneghetti. O consultor lembra que muitas companhias já consideraram de forma aparentemente sobrevalorizada suas marcas em prospectos de oferta pública inicial. Enquanto não houver padrão internacional, ele considera difícil questionar o valor indicado e, portanto, defender-se de uma estimativa exagerada.
O mercado espera que, a partir do momento em que existir um padrão mundial de mensuração dos bens intangíveis, a volatilidade das ações tenderá a diminuir. "Porque se traria mais racionalidade ao mercado à medida que tudo será exposto. Hoje, a dificuldade em se perceber certos ativos intangíveis dá margem a avaliações muito diferentes e, portanto, volatilidade " , explica Daniel Dommeneghetti. Quando houver esse padrão internacional, se a empresa não revelar suas falhas dentre os intangíveis, o mercado as encontrará pelo balanço, afirma o consultor.
Trata-se, portanto, de um dilema absolutamente moral para as ciências contábeis, avalia o consultor. Contudo, medir e acompanhar esses elementos é um anseio das corporações contemporâneas, à medida que se infere o valor desses atributos.
Quando se começar a considerar os ativos intangíveis em balanço, as empresas terão de se expor totalmente, favorecendo a prática da transparência, avalia Daniel Dommeneghetti. O consultor lembra que muitas companhias já consideraram de forma aparentemente sobrevalorizada suas marcas em prospectos de oferta pública inicial. Enquanto não houver padrão internacional, ele considera difícil questionar o valor indicado e, portanto, defender-se de uma estimativa exagerada.
O mercado espera que, a partir do momento em que existir um padrão mundial de mensuração dos bens intangíveis, a volatilidade das ações tenderá a diminuir. "Porque se traria mais racionalidade ao mercado à medida que tudo será exposto. Hoje, a dificuldade em se perceber certos ativos intangíveis dá margem a avaliações muito diferentes e, portanto, volatilidade " , explica Daniel Dommeneghetti. Quando houver esse padrão internacional, se a empresa não revelar suas falhas dentre os intangíveis, o mercado as encontrará pelo balanço, afirma o consultor.
Atualmente, a proporção entre o valor de mercado das empresas e o seu patrimônio é usada como suporte por bancos e corretoras para medir o grau de euforia com que o mercado negocia um determinado papel. Quando avaliada evolução desse índice, ponderadas distorções quanto à mudanças bruscas do valor patrimonial, é possível inferir o grau de procura pelo papel. Da mesma forma, a relação entre preço de mercado e contábil de empresas do mesmo setor poderia indicar algumas pechinchas.
Enquanto não houver um padrão contábil, porém, os ativos intangíveis ainda poderão ser deixados de lado em negócios numa sociedade estruturada em ativos reais. Uma pequena ou média empresa fechada com um forte ativo intangível, mas sem um balanço atraente, ainda estaria condenada a enfrentar muitas dificuldades em atrair recursos, diz Dommeneghetti. Diferentemente de uma grande empresa, que pode apresentar ao mercado no preço das ações os obscuros bens que possui.
Fusões revelam valores ocultos.
Se no balanço das empresas os ativos intangíveis são bastante obscuros, na hora de um acordo de fusão ou aquisição, necessariamente algum valor terá de ser a eles atribuído. Na ocasião da compra da marca União da Coopersucar pelo Grupo Nova América Agroenergia, o presidente da companhia compradora, Roberto de Rezende Barbosa, afirmou que a aquisição coroava o objetivo da empresa de reforçar sua atuação no varejo. Inferiu-se a necessidade de ter uma imagem mais forte para a venda da commodity. "A marca União é tradicional, possui um share of mind importante, o que nos motivou a realizar a compra e investir no negócio", disse ele em março de 2005, quando ocorreu a operação. Na ocasião, Barbosa incorporou também as áreas comercial, de marketing e de distribuição da União e manteve as equipes para preservar o capital intelectual.
Atualmente, a proporção entre o valor de mercado das empresas e o seu patrimônio é usada como suporte por bancos e corretoras para medir o grau de euforia com que o mercado negocia um determinado papel. Quando avaliada evolução desse índice, ponderadas distorções quanto à mudanças bruscas do valor patrimonial, é possível inferir o grau de procura pelo papel. Da mesma forma, a relação entre preço de mercado e contábil de empresas do mesmo setor poderia indicar algumas pechinchas.
Enquanto não houver um padrão contábil, porém, os ativos intangíveis ainda poderão ser deixados de lado em negócios numa sociedade estruturada em ativos reais. Uma pequena ou média empresa fechada com um forte ativo intangível, mas sem um balanço atraente, ainda estaria condenada a enfrentar muitas dificuldades em atrair recursos, diz Dommeneghetti. Diferentemente de uma grande empresa, que pode apresentar ao mercado no preço das ações os obscuros bens que possui.
Enquanto não houver um padrão contábil, porém, os ativos intangíveis ainda poderão ser deixados de lado em negócios numa sociedade estruturada em ativos reais. Uma pequena ou média empresa fechada com um forte ativo intangível, mas sem um balanço atraente, ainda estaria condenada a enfrentar muitas dificuldades em atrair recursos, diz Dommeneghetti. Diferentemente de uma grande empresa, que pode apresentar ao mercado no preço das ações os obscuros bens que possui.
Tuesday, April 3, 2007
Achieving One Piece Flow
Sometimes referred to as “single piece flow” or “continuous flow,” one piece flow is a key concept within the Toyota Production System. Achieving one-piece flow helps manufacturers achieve true just-in-time manufacturing. That is, the right parts can be made available when they are needed in the quantity they are needed. In the simplest of terms, one-piece flow means that parts are moved through operations from step-to-step with no WIP in between either one piece at a time or a small batch at a time. This system works best in combination with a cellular layout in which all necessary equipment is located within a cell in the sequence in which it is used. While many are familiar with the terminology, there is still a significant amount of confusion regarding what one piece flow means and, more importantly, how to achieve it.
Why would we not always create one-piece flow for every set of processes within a value stream? To be good candidates for one piece flow, we must have the following conditions:
Processes must be able to consistently produce good product. If there are many quality issues, one-piece flow is impossible.
Process times must be repeatable as well. If there is much variation, one-piece flow is impossible.
Equipment must have very high (near 100%) uptime. Equipment must always be available to run. If equipment within a manufacturing cell is plagued with downtime, one-piece flow will be impossible.
Processes must be able to be scaled to takt time, or the rate of customer demand. For example, if takt time is 10 minutes, processes should be able to scaled to run at one unit every 10 minutes.
Without the above conditions in place, some other form of connecting flow must be used. This means that there will be a buffer of inventory typically in the form of a supermarket or FIFO lane between processes; the goal would be to eventually achieve one-piece flow (no buffer) by improving the processes.
If a set of processes is determined to a candidate for one-piece flow, then the next step is to begin implementation of a one-piece flow cell.
The first step in implementing a one-piece flow cell is to decide which products or product families will go into the cells, and determine the type of cell: Product-focused or mixed model. For product focused cells to work correctly, demand needs to be high enough for an individual product. For mixed model cells to work, changeover times must be kept short; a general rule of thumb is that changeover time must be less than one takt time.
The next step is to calculate takt time for the set of products that will go into the cell. Takt time is a measure of customer demand expressed in units of time and is calculated as follows:
Takt Time = Available work-time per shift / Customer demand per shift
Next, determine the work elements and time required for making one piece. In much detail, list each step and its associated time. Time each step separately several times and use the lowest repeatable time.
Then, determine if the equipment to be used within the cell can meet takt time. Considerations here include changeover times, load and unload times, and downtime.
The next step is to create a lean layout. Using the principles of 5S (eliminating those items that are not needed and locating all items/equipment/materials that are needed at their points of use in the proper sequence), design a layout. Space between processes within a one-piece flow cell must be limited to eliminate motion waste and to prevent unwanted WIP accumulation. U-shaped cells are generally best; however, if this is impossible due to factory floor limitations, other shapes will do. For example, I have implemented S shaped cells in areas were a large U-shape is physically impossible.
Finally, balance the cell and create standardized work for each operator within the cell. Determine how many operators are needed to meet takt time and then split the work between operators. Use the following equation:
Number of Operators = Total Work content / Takt time
In most cases, an “inconvenient” remainder term will result (e.g., you will end up with Number of Operators = 4.4 or 2.3 or 3.6 instead of 2.0, 3.0, or 4.0) If there is a remainder term, it may be necessary to kaizen the process and reduce the work content. Other possibilities include moving operations to the supplying process to balance the line. For example, one of my clients moved simple assembly operations from their assembly line to their injection molding operation to reduce work content and balance the line.
After implementation is complete, one-piece flow must be sustained through regular auditing of standardized work.
One piece flow is one of the key concepts within lean manufacturing; in most cases, a piece of a value stream can be transformed into a one-piece flow operation. While one-piece flow is not always achievable for an entire door-to-door value stream, manufacturers must continually improve their processes in an attempt to get closer and closer to true one piece flow. This will reduce inventory levels, reduce manufacturing lead time, and improve customer service levels.
Let us begin by stepping back and attempting to understand the concept of “connected flow.” Achieving connected flow means implementing a means of connecting each process step within a value stream. In a typical MRP batch and queue manufacturing environment as illustrated above, parts move from functional area to functional area in batches, and each processing step or set of processing steps is controlled independently by a schedule. There is little relationship between each manufacturing step and the steps immediately upstream or downstream. This results in:
· Large amounts of scrap when a defect is found because of large batches of WIP
· Long manufacturing lead time
· Poor on-time delivery and/or lots of finished goods inventory to compensate
· Large amounts of WIP
When we achieve connected flow, there is a relationship between processing steps: that relationship is either a pull system such as a supermarket or FIFO lane or a direct link (one-piece flow). As illustrated below, one-piece flow is the ideal method for creating connected flow because product is moved from step-to-step with essentially no waiting (zero WIP).
· Large amounts of scrap when a defect is found because of large batches of WIP
· Long manufacturing lead time
· Poor on-time delivery and/or lots of finished goods inventory to compensate
· Large amounts of WIP
When we achieve connected flow, there is a relationship between processing steps: that relationship is either a pull system such as a supermarket or FIFO lane or a direct link (one-piece flow). As illustrated below, one-piece flow is the ideal method for creating connected flow because product is moved from step-to-step with essentially no waiting (zero WIP).
Why would we not always create one-piece flow for every set of processes within a value stream? To be good candidates for one piece flow, we must have the following conditions:
Processes must be able to consistently produce good product. If there are many quality issues, one-piece flow is impossible.
Process times must be repeatable as well. If there is much variation, one-piece flow is impossible.
Equipment must have very high (near 100%) uptime. Equipment must always be available to run. If equipment within a manufacturing cell is plagued with downtime, one-piece flow will be impossible.
Processes must be able to be scaled to takt time, or the rate of customer demand. For example, if takt time is 10 minutes, processes should be able to scaled to run at one unit every 10 minutes.
Without the above conditions in place, some other form of connecting flow must be used. This means that there will be a buffer of inventory typically in the form of a supermarket or FIFO lane between processes; the goal would be to eventually achieve one-piece flow (no buffer) by improving the processes.
If a set of processes is determined to a candidate for one-piece flow, then the next step is to begin implementation of a one-piece flow cell.
The first step in implementing a one-piece flow cell is to decide which products or product families will go into the cells, and determine the type of cell: Product-focused or mixed model. For product focused cells to work correctly, demand needs to be high enough for an individual product. For mixed model cells to work, changeover times must be kept short; a general rule of thumb is that changeover time must be less than one takt time.
The next step is to calculate takt time for the set of products that will go into the cell. Takt time is a measure of customer demand expressed in units of time and is calculated as follows:
Takt Time = Available work-time per shift / Customer demand per shift
Next, determine the work elements and time required for making one piece. In much detail, list each step and its associated time. Time each step separately several times and use the lowest repeatable time.
Then, determine if the equipment to be used within the cell can meet takt time. Considerations here include changeover times, load and unload times, and downtime.
The next step is to create a lean layout. Using the principles of 5S (eliminating those items that are not needed and locating all items/equipment/materials that are needed at their points of use in the proper sequence), design a layout. Space between processes within a one-piece flow cell must be limited to eliminate motion waste and to prevent unwanted WIP accumulation. U-shaped cells are generally best; however, if this is impossible due to factory floor limitations, other shapes will do. For example, I have implemented S shaped cells in areas were a large U-shape is physically impossible.
Finally, balance the cell and create standardized work for each operator within the cell. Determine how many operators are needed to meet takt time and then split the work between operators. Use the following equation:
Number of Operators = Total Work content / Takt time
In most cases, an “inconvenient” remainder term will result (e.g., you will end up with Number of Operators = 4.4 or 2.3 or 3.6 instead of 2.0, 3.0, or 4.0) If there is a remainder term, it may be necessary to kaizen the process and reduce the work content. Other possibilities include moving operations to the supplying process to balance the line. For example, one of my clients moved simple assembly operations from their assembly line to their injection molding operation to reduce work content and balance the line.
After implementation is complete, one-piece flow must be sustained through regular auditing of standardized work.
One piece flow is one of the key concepts within lean manufacturing; in most cases, a piece of a value stream can be transformed into a one-piece flow operation. While one-piece flow is not always achievable for an entire door-to-door value stream, manufacturers must continually improve their processes in an attempt to get closer and closer to true one piece flow. This will reduce inventory levels, reduce manufacturing lead time, and improve customer service levels.
Lean Production Control: Pull Systems
Two months ago, I wrote an article about one-piece flow, which is one of the most important principles of lean manufacturing. This month's article deals with controlling production in areas where one-piece flow is impossible. Recall that, in order for one-piece flow to work, the processes must be highly capable, highly repeatable, and almost always available (high uptime). Additionally, processes must have very low changeover times and must be able to run to takt time.
There are many processes that do not meet these criteria. For example, processes such as injection molding, metal stamping, and heat treating often cannot be scaled to run at takt time. Metal stamping and injection molding processes often run faster than takt time, and heat treating often runs much more slowly than takt time. These processes usually have long changeover times. Thus, they are batch-and-queue processes by design. How does the lean manufacturer control production for such processes?
While the mass producer controls production using a traditional push system in which each manufacturing area is scheduled independently based on an MRP forecast, the lean producer uses a pull system. That is, the batch and queue processes will replenish a supermarket of parts that would be consumed by a downstream one-piece flow process (such as final assembly). The downstream process withdraws parts from the supermarket. As parts are consumed and a trigger point for replenishment is reached, an order is then sent to the upstream batch process, which runs a batch of product to replenish the supermarket. Below is an illustration of a plastic injection molding process replenishing a supermarket of plastic parts from which two one-piece flow cells withdraw parts.
There are many processes that do not meet these criteria. For example, processes such as injection molding, metal stamping, and heat treating often cannot be scaled to run at takt time. Metal stamping and injection molding processes often run faster than takt time, and heat treating often runs much more slowly than takt time. These processes usually have long changeover times. Thus, they are batch-and-queue processes by design. How does the lean manufacturer control production for such processes?
While the mass producer controls production using a traditional push system in which each manufacturing area is scheduled independently based on an MRP forecast, the lean producer uses a pull system. That is, the batch and queue processes will replenish a supermarket of parts that would be consumed by a downstream one-piece flow process (such as final assembly). The downstream process withdraws parts from the supermarket. As parts are consumed and a trigger point for replenishment is reached, an order is then sent to the upstream batch process, which runs a batch of product to replenish the supermarket. Below is an illustration of a plastic injection molding process replenishing a supermarket of plastic parts from which two one-piece flow cells withdraw parts.
A pull system is not always the solution for production control within a lean producer's value stream. While pull systems work well in many cases, for highly customized products or job shop environments, pull systems are rarely the right solution. Consider a job shop whose customers are ordering one-of-a-kind products in low volumes. Customization would make supermarkets impractical for controlling inventory between processes. Instead, an alternative such as a FIFO lane might be implemented. A FIFO lane is a buffer that can be used to hold a certain amount of inventory between an upstream (supplying) and downstream (consuming) process. Unlike a supermarket, it does not hold a certain quantity of particular inventory; it holds a certain quantity of total inventory. When the lane is full, the supplying process stops producing parts. A FIFO lane is sometimes an actual lane on a factory floor in which parts can accumulate; other times, it is a conveyor.
There are other alternatives to and variations of pull systems as well. For example, a pseudo-lean manufacturing methodology developed at the University of Wisconsin, called QRM (Quick Response Manufacturing), uses POLCA, which is actually a hybrid push/pull. It combines elements of FIFO lanes (limiting the amount of production) with pull systems (using kanban/cards). It is important to customize any approach to controlling production to suit the needs of your organization. A traditional pull system is not a recipe for success but rather a principle to be followed in controlling production.
There are other alternatives to and variations of pull systems as well. For example, a pseudo-lean manufacturing methodology developed at the University of Wisconsin, called QRM (Quick Response Manufacturing), uses POLCA, which is actually a hybrid push/pull. It combines elements of FIFO lanes (limiting the amount of production) with pull systems (using kanban/cards). It is important to customize any approach to controlling production to suit the needs of your organization. A traditional pull system is not a recipe for success but rather a principle to be followed in controlling production.
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