Toyota: de ex-fabricante de teares a número um do mundo em automobilismo

TÓQUIO, 24 Abr (AFP) - O grupo japonês Toyota Motor, novo número um do mundo, começou suas atividades como fabricante de teares dedicando-se depois à indústria automobilística e está comemorando neste ano o 70º aniversário.A Toyota foi criada por Kiichiro Toyoda filho de Sakichi Toyoda, o inventor do tear automático em 1924.Apaixonado por carros, Kiichiro Toyoda foi à Europa e aos Estados Unidos para investigar esta forma de locomoção e importar a tecnologia para o Japão.Logo, criou uma divisão automobilística dentro da empresa familiar de teares em 1933, e, quatro anos mais tarde, fundou a Toyota Motor Corporation (em japonês, "Toyota Jidosha Kabushiki Kaisha"), a Toyota atual.A família fundadora ainda está presente no conselho administrativo do grupo através de seu vice-presidente, Akio Toyoda.A Toyota começou a expansão internacional em 1957, quando estabeleceu uma filial nos Estados Unidos. Em 1959, abriu no Brasil sua primeira fábrica no exterior. A marca de um milhão de veículos produzidos data de 1962.Sediada desde sua fundação em Toyota City, na região de Nagoya (centro), o grupo Toyota é a maior empresa do Japão.Possui 286.000 empregados espalhados por 523 empresas (292 no Japão e 231 no estrangeiro). A Toyota Motor conta com um total de 12 fábricas no Japão e outras 52 em 27 países.A Toyota possui 73 veículos em seu catálogo, entre eles os populares "Corolla" (a primeira versão data de 1966), "Camry" e o "Land Cruiser". Além destes, há os oito veículos da marca de luxo Lexus.A Toyota teve uma participação de mercado no Japão de 45,5% em 2006, e controla igualmente 15% do mercado americano.O grupo japonês, que bateu em vendas e produção a rival americana General Motors no primeiro trimestre de 2007, prevê a produção de 9,42 milhões de veículos pelo mundo no calendário deste ano.Para o exercício 2006-2007, que terminou no final de março, a Toyota prevê um lucro líquido de 1,55 bilhão de ienes (9,62 bilhões de euros ou 13 bilhões de dólares), que levaria a um quinto recorde anual consecutivo e a uma alta de 13% em um ano.Seu faturamento anual alcançaria os 23,2 bilhões de ienes (143 bilhões de euros ou 195 bilhões de dólares), uma alta de 10,3% em um ano, e seu lucro com a exportação iria para 2,2 bilhões de ienes (13,6 bilhões de euros ou 18,5 bilhões de dólares), uma alta de 17,1%.Os resultados anuais definitivos serão anunciados em 9 de maio.

O Papel da Alta Administração

Algumas iniciativas de transformação lean começadas há alguns anos esbarraram na falta de envolvimento ou compromisso da alta administração. Eram esforços iniciados principalmente por gerentes ou diretores de manufatura que não eram apoiados pelos altos dirigentes das empresas.
Todavia, com o impacto dos resultados positivos iniciais e com um número crescente de empresas adotando lean como o sistema de gestão ("Lean Management"), a alta administração, mais recentemente, tem se envolvido e, em muitos casos, tem exigido mais esforço e maior velocidade na implementação.
Assim, não se trata tanto de conquistar o apoio da alta administração, mas de entender principalmente qual deve ser o seu papel e quais habilidades, conhecimento e atitudes são requeridas para o sucesso da transformação lean.
A natureza do trabalho da alta administração envolve a definição da visão ou do rumo do negócio, assim como a filosofia e os valores da empresa. Em geral, deve ser uma pessoa com ampla experiência e conhecimento.
As ferramentas mais importantes da alta administração devem ser o desdobramento da estratégia, a definição de metas e objetivos cascateados para o restante da organização e receber feedbacks e sugestões de baixo para cima, permitindo que a organização responda, mostrando as suas capacidades efetivas.
A alta administração tem a responsabilidade de explicitar de forma clara os propósitos e garantir o foco nas necessidades. Em seguida, ajudar a estabelecer os processos necessários para concretizar esses objetivos. E ainda, deve ter paixão pelo desenvolvimento de pessoas, uma de suas maiores atribuições, em particular dos outros membros da direção da empresa.
Algumas características que a alta administração deve possuir para apoiar a transformação lean são:
1. Espírito desafiador e questionador. O líder na alta administração deve sempre estar preocupado, pois sabe (ou deveria saber) que existem problemas em todos os momentos e em todas as áreas da empresa. Sua tarefa é garantir que eles se tornem visíveis. Deve procurar criar uma atmosfera de insatisfação permanente. Se muitos acham que tudo vai bem, então há um problema mais grave ainda. Deve demandar mudanças acreditando que sempre há oportunidades de melhorias, às vezes até radicais. Reflexivo, o líder deve perguntar por quê várias vezes, e assim procurar entender as causas mais profundas. Mas lembrando que, acima de tudo, deve ser intolerante com os problemas e compreensivo com as pessoas.
2. Construtor de consensos. O líder não deve impor a sua vontade, mas também não delegar e se afastar, acompanhando à distância. Deve buscar o consenso ou ao menos as convergências que vêm do convencimento através do amplo debate e divergências de idéias expressas livremente. Não deve impor sua vontade (estilo autoritário) e nem deixar cada um fazer do jeito que quiser (estilo delegado). Não possui sempre as respostas corretas, mas deve procurar fazer as perguntas certas.
3. Vai ver com seus próprios olhos. Procura se aproximar da situação real para ajudar a construir processos mais eficazes. Sua visão deve ser mais prática e menos teórica, e é necessário conhecer os detalhes e o dia-a-dia das operações, ou seja, aquilo que interessa aos clientes e o que importa. Saber os detalhes ajuda a determinar a real capacitação da empresa para não estabelecer demandas irreais, que geram sobrecargas ou tensões desnecessárias.
Administrar preponderantemente por números ou métricas leva a comportamentos errados, não ajudando a entender a situação real.
Se a alta administração não assimilar que precisa mudar a maneira de trabalhar, se familiarizar com os procedimentos, apoiar os processos de melhoria e os métodos científicos de solução de problemas, deixará de apoiar a transformação lean. Não basta dizer que apóia. É preciso mudar o comportamento e as atitudes.

José Roberto Ferro

PresidenteLean Institute Brasil

PS: A ferramenta mais importante para a alta administração estará disponível em português, a partir de junho, com a tradução do livro "Getting the Right Things Done", de Pascal Dennis.

Gestão de Pessoas

Administradores...

Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucessosurpreende muita gente.Figuras sem um vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencialtécnico, sem muito networking ou marketing pessoal.Figuras como o Raul.Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós tínhamos umcolega de classe, o Pena, que era um gênio. Na hora de fazer um trabalho emgrupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudosozinho. Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem eainda desenhava a capa do trabalho - com tinta nanquim. Já o Raul nem davapalpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um só,apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estavaprovidenciando, antes que o Pena concluísse a frase.Deu no que deu.O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passoumeio na carona do Pena - que, além de nos dar uma colher de chá nostrabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas. No dia daformatura, o diretor da escola chamou o Pena de "paradigma do estudante queenobrece esta instituição de ensino". E o Raul ali, na terceira fila, sóaplaudindo.Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de umamultinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Raul. E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição? Ninguém na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava. Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito. Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, nessas coisas que, na teoria, ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer. Foi quando, num evento em São Paulo, eu conheci o vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável:... ele entendia de gente. Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos. E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima: "Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo". Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar nas relações entre as pessoas. Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gênio."

Max Gehringer

Palestrante e colunista de EXAME

Em Busca do Padrão Contábil

Como saber qual é o ganho da Petrobras ao ter a sua marca confundida com a própria história do petróleo no país? Como saber o valor de ser o exemplo do Brasil que dá certo para a Embraer? Qual é o valor para uma operadora ser "top of mind" em ligação interurbana?

Os Estados Unidos e outros países desenvolvidos, que cada vez mais se concentram nas atividades intelectuais para exportar a industrialização de seus produtos - principalmente para países asiáticos -, são os principais interessados em buscar um padrão para mensurar esses ativos intangíveis, diz Daniel Dommeneghetti, sócio-fundador da Dom Strategy Partners.

Diversas universidades americanas têm trabalhado para desenvolver um padrão contábil que contemple todas essas questões até agora invisíveis nos balanços. A Security Exchange Comission (SEC), órgão americano equivalente à Comissão de Valores Mobiliários (CVM), deverá avaliar essas propostas e definir um padrão local, que, por conseqüência, poderá ser adotado por todo o mundo.

Quando esse padrão for definido, todas as empresas poderão valer contabilmente uma quantia bastante diferente da atual", afirma Dommeneghetti. Mas, para estudiosos do assunto, essa definição não deverá sair tão brevemente.
Provavelmente todas essas perguntas ainda não possuam respostas objetivas, como suscita a extensa análise realizada pelo Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Se, na contabilidade atual, cada débito corresponde a um crédito, passivo é igual ao ativo, deve ser procurada uma nova teoria matemática consistente para o mundo do conhecimento, avalia a instituição.

Os Estados Unidos e outros países desenvolvidos, que cada vez mais se concentram nas atividades intelectuais para exportar a industrialização de seus produtos - principalmente para países asiáticos -, são os principais interessados em buscar um padrão para mensurar esses ativos intangíveis, diz Daniel Dommeneghetti, sócio-fundador da Dom Strategy Partners.
Diversas universidades americanas têm trabalhado para desenvolver um padrão contábil que contemple todas essas questões até agora invisíveis nos balanços. A Security Exchange Comission (SEC), órgão americano equivalente à Comissão de Valores Mobiliários (CVM), deverá avaliar essas propostas e definir um padrão local, que, por conseqüência, poderá ser adotado por todo o mundo.
"Quando esse padrão for definido, todas as empresas poderão valer contabilmente uma quantia bastante diferente da atual", afirma Dommeneghetti. Mas, para estudiosos do assunto, essa definição não deverá sair tão brevemente.
Não é consenso que as ciências contábeis tenham responsabilidade pela consideração dos ativos intangíveis. Para Eduardo Kayo, professor da Universidade Mackenzie e doutor pela Universidade de São Paulo, a contabilidade tem compromisso com o passado e os bens intangíveis são, por princípio, ativos que podem gerar mais valor para a empresa no futuro.

Trata-se, portanto, de um dilema absolutamente moral para as ciências contábeis, avalia o consultor. Contudo, medir e acompanhar esses elementos é um anseio das corporações contemporâneas, à medida que se infere o valor desses atributos.

Quando se começar a considerar os ativos intangíveis em balanço, as empresas terão de se expor totalmente, favorecendo a prática da transparência, avalia Daniel Dommeneghetti. O consultor lembra que muitas companhias já consideraram de forma aparentemente sobrevalorizada suas marcas em prospectos de oferta pública inicial. Enquanto não houver padrão internacional, ele considera difícil questionar o valor indicado e, portanto, defender-se de uma estimativa exagerada.

O mercado espera que, a partir do momento em que existir um padrão mundial de mensuração dos bens intangíveis, a volatilidade das ações tenderá a diminuir. "Porque se traria mais racionalidade ao mercado à medida que tudo será exposto. Hoje, a dificuldade em se perceber certos ativos intangíveis dá margem a avaliações muito diferentes e, portanto, volatilidade " , explica Daniel Dommeneghetti. Quando houver esse padrão internacional, se a empresa não revelar suas falhas dentre os intangíveis, o mercado as encontrará pelo balanço, afirma o consultor.

Não é consenso que as ciências contábeis tenham responsabilidade pela consideração dos ativos intangíveis. Para Eduardo Kayo, professor da Universidade Mackenzie e doutor pela Universidade de São Paulo, a contabilidade tem compromisso com o passado e os bens intangíveis são, por princípio, ativos que podem gerar mais valor para a empresa no futuro.
Trata-se, portanto, de um dilema absolutamente moral para as ciências contábeis, avalia o consultor. Contudo, medir e acompanhar esses elementos é um anseio das corporações contemporâneas, à medida que se infere o valor desses atributos.
Quando se começar a considerar os ativos intangíveis em balanço, as empresas terão de se expor totalmente, favorecendo a prática da transparência, avalia Daniel Dommeneghetti. O consultor lembra que muitas companhias já consideraram de forma aparentemente sobrevalorizada suas marcas em prospectos de oferta pública inicial. Enquanto não houver padrão internacional, ele considera difícil questionar o valor indicado e, portanto, defender-se de uma estimativa exagerada.
O mercado espera que, a partir do momento em que existir um padrão mundial de mensuração dos bens intangíveis, a volatilidade das ações tenderá a diminuir. "Porque se traria mais racionalidade ao mercado à medida que tudo será exposto. Hoje, a dificuldade em se perceber certos ativos intangíveis dá margem a avaliações muito diferentes e, portanto, volatilidade " , explica Daniel Dommeneghetti. Quando houver esse padrão internacional, se a empresa não revelar suas falhas dentre os intangíveis, o mercado as encontrará pelo balanço, afirma o consultor.

Atualmente, a proporção entre o valor de mercado das empresas e o seu patrimônio é usada como suporte por bancos e corretoras para medir o grau de euforia com que o mercado negocia um determinado papel. Quando avaliada evolução desse índice, ponderadas distorções quanto à mudanças bruscas do valor patrimonial, é possível inferir o grau de procura pelo papel. Da mesma forma, a relação entre preço de mercado e contábil de empresas do mesmo setor poderia indicar algumas pechinchas.

Enquanto não houver um padrão contábil, porém, os ativos intangíveis ainda poderão ser deixados de lado em negócios numa sociedade estruturada em ativos reais. Uma pequena ou média empresa fechada com um forte ativo intangível, mas sem um balanço atraente, ainda estaria condenada a enfrentar muitas dificuldades em atrair recursos, diz Dommeneghetti. Diferentemente de uma grande empresa, que pode apresentar ao mercado no preço das ações os obscuros bens que possui.

Fusões revelam valores ocultos.

Se no balanço das empresas os ativos intangíveis são bastante obscuros, na hora de um acordo de fusão ou aquisição, necessariamente algum valor terá de ser a eles atribuído. Na ocasião da compra da marca União da Coopersucar pelo Grupo Nova América Agroenergia, o presidente da companhia compradora, Roberto de Rezende Barbosa, afirmou que a aquisição coroava o objetivo da empresa de reforçar sua atuação no varejo. Inferiu-se a necessidade de ter uma imagem mais forte para a venda da commodity. "A marca União é tradicional, possui um share of mind importante, o que nos motivou a realizar a compra e investir no negócio", disse ele em março de 2005, quando ocorreu a operação. Na ocasião, Barbosa incorporou também as áreas comercial, de marketing e de distribuição da União e manteve as equipes para preservar o capital intelectual.

Atualmente, a proporção entre o valor de mercado das empresas e o seu patrimônio é usada como suporte por bancos e corretoras para medir o grau de euforia com que o mercado negocia um determinado papel. Quando avaliada evolução desse índice, ponderadas distorções quanto à mudanças bruscas do valor patrimonial, é possível inferir o grau de procura pelo papel. Da mesma forma, a relação entre preço de mercado e contábil de empresas do mesmo setor poderia indicar algumas pechinchas.
Enquanto não houver um padrão contábil, porém, os ativos intangíveis ainda poderão ser deixados de lado em negócios numa sociedade estruturada em ativos reais. Uma pequena ou média empresa fechada com um forte ativo intangível, mas sem um balanço atraente, ainda estaria condenada a enfrentar muitas dificuldades em atrair recursos, diz Dommeneghetti. Diferentemente de uma grande empresa, que pode apresentar ao mercado no preço das ações os obscuros bens que possui.

Achieving One Piece Flow

Sometimes referred to as “single piece flow” or “continuous flow,” one piece flow is a key concept within the Toyota Production System. Achieving one-piece flow helps manufacturers achieve true just-in-time manufacturing. That is, the right parts can be made available when they are needed in the quantity they are needed. In the simplest of terms, one-piece flow means that parts are moved through operations from step-to-step with no WIP in between either one piece at a time or a small batch at a time. This system works best in combination with a cellular layout in which all necessary equipment is located within a cell in the sequence in which it is used. While many are familiar with the terminology, there is still a significant amount of confusion regarding what one piece flow means and, more importantly, how to achieve it.

Let us begin by stepping back and attempting to understand the concept of “connected flow.” Achieving connected flow means implementing a means of connecting each process step within a value stream. In a typical MRP batch and queue manufacturing environment as illustrated above, parts move from functional area to functional area in batches, and each processing step or set of processing steps is controlled independently by a schedule. There is little relationship between each manufacturing step and the steps immediately upstream or downstream. This results in:
· Large amounts of scrap when a defect is found because of large batches of WIP
· Long manufacturing lead time
· Poor on-time delivery and/or lots of finished goods inventory to compensate
· Large amounts of WIP
When we achieve connected flow, there is a relationship between processing steps: that relationship is either a pull system such as a supermarket or FIFO lane or a direct link (one-piece flow). As illustrated below, one-piece flow is the ideal method for creating connected flow because product is moved from step-to-step with essentially no waiting (zero WIP).

Why would we not always create one-piece flow for every set of processes within a value stream? To be good candidates for one piece flow, we must have the following conditions:
Processes must be able to consistently produce good product. If there are many quality issues, one-piece flow is impossible.
Process times must be repeatable as well. If there is much variation, one-piece flow is impossible.
Equipment must have very high (near 100%) uptime. Equipment must always be available to run. If equipment within a manufacturing cell is plagued with downtime, one-piece flow will be impossible.
Processes must be able to be scaled to takt time, or the rate of customer demand. For example, if takt time is 10 minutes, processes should be able to scaled to run at one unit every 10 minutes.
Without the above conditions in place, some other form of connecting flow must be used. This means that there will be a buffer of inventory typically in the form of a supermarket or FIFO lane between processes; the goal would be to eventually achieve one-piece flow (no buffer) by improving the processes.
If a set of processes is determined to a candidate for one-piece flow, then the next step is to begin implementation of a one-piece flow cell.
The first step in implementing a one-piece flow cell is to decide which products or product families will go into the cells, and determine the type of cell: Product-focused or mixed model. For product focused cells to work correctly, demand needs to be high enough for an individual product. For mixed model cells to work, changeover times must be kept short; a general rule of thumb is that changeover time must be less than one takt time.
The next step is to calculate takt time for the set of products that will go into the cell. Takt time is a measure of customer demand expressed in units of time and is calculated as follows:
Takt Time = Available work-time per shift / Customer demand per shift
Next, determine the work elements and time required for making one piece. In much detail, list each step and its associated time. Time each step separately several times and use the lowest repeatable time.
Then, determine if the equipment to be used within the cell can meet takt time. Considerations here include changeover times, load and unload times, and downtime.
The next step is to create a lean layout. Using the principles of 5S (eliminating those items that are not needed and locating all items/equipment/materials that are needed at their points of use in the proper sequence), design a layout. Space between processes within a one-piece flow cell must be limited to eliminate motion waste and to prevent unwanted WIP accumulation. U-shaped cells are generally best; however, if this is impossible due to factory floor limitations, other shapes will do. For example, I have implemented S shaped cells in areas were a large U-shape is physically impossible.
Finally, balance the cell and create standardized work for each operator within the cell. Determine how many operators are needed to meet takt time and then split the work between operators. Use the following equation:
Number of Operators = Total Work content / Takt time
In most cases, an “inconvenient” remainder term will result (e.g., you will end up with Number of Operators = 4.4 or 2.3 or 3.6 instead of 2.0, 3.0, or 4.0) If there is a remainder term, it may be necessary to kaizen the process and reduce the work content. Other possibilities include moving operations to the supplying process to balance the line. For example, one of my clients moved simple assembly operations from their assembly line to their injection molding operation to reduce work content and balance the line.
After implementation is complete, one-piece flow must be sustained through regular auditing of standardized work.
One piece flow is one of the key concepts within lean manufacturing; in most cases, a piece of a value stream can be transformed into a one-piece flow operation. While one-piece flow is not always achievable for an entire door-to-door value stream, manufacturers must continually improve their processes in an attempt to get closer and closer to true one piece flow. This will reduce inventory levels, reduce manufacturing lead time, and improve customer service levels.

Lean Production Control: Pull Systems

Two months ago, I wrote an article about one-piece flow, which is one of the most important principles of lean manufacturing. This month's article deals with controlling production in areas where one-piece flow is impossible. Recall that, in order for one-piece flow to work, the processes must be highly capable, highly repeatable, and almost always available (high uptime). Additionally, processes must have very low changeover times and must be able to run to takt time.
There are many processes that do not meet these criteria. For example, processes such as injection molding, metal stamping, and heat treating often cannot be scaled to run at takt time. Metal stamping and injection molding processes often run faster than takt time, and heat treating often runs much more slowly than takt time. These processes usually have long changeover times. Thus, they are batch-and-queue processes by design. How does the lean manufacturer control production for such processes?
While the mass producer controls production using a traditional push system in which each manufacturing area is scheduled independently based on an MRP forecast, the lean producer uses a pull system. That is, the batch and queue processes will replenish a supermarket of parts that would be consumed by a downstream one-piece flow process (such as final assembly). The downstream process withdraws parts from the supermarket. As parts are consumed and a trigger point for replenishment is reached, an order is then sent to the upstream batch process, which runs a batch of product to replenish the supermarket. Below is an illustration of a plastic injection molding process replenishing a supermarket of plastic parts from which two one-piece flow cells withdraw parts.

A pull system is not always the solution for production control within a lean producer's value stream. While pull systems work well in many cases, for highly customized products or job shop environments, pull systems are rarely the right solution. Consider a job shop whose customers are ordering one-of-a-kind products in low volumes. Customization would make supermarkets impractical for controlling inventory between processes. Instead, an alternative such as a FIFO lane might be implemented. A FIFO lane is a buffer that can be used to hold a certain amount of inventory between an upstream (supplying) and downstream (consuming) process. Unlike a supermarket, it does not hold a certain quantity of particular inventory; it holds a certain quantity of total inventory. When the lane is full, the supplying process stops producing parts. A FIFO lane is sometimes an actual lane on a factory floor in which parts can accumulate; other times, it is a conveyor.
There are other alternatives to and variations of pull systems as well. For example, a pseudo-lean manufacturing methodology developed at the University of Wisconsin, called QRM (Quick Response Manufacturing), uses POLCA, which is actually a hybrid push/pull. It combines elements of FIFO lanes (limiting the amount of production) with pull systems (using kanban/cards). It is important to customize any approach to controlling production to suit the needs of your organization. A traditional pull system is not a recipe for success but rather a principle to be followed in controlling production.