Efetiva solução de problemas: O que está faltando?

Problemas são problemas. E requerem soluções, muitas vezes urgentes. Mas também são oportunidades de melhorias. Em geral, problemas são tidos como coisas negativas, que muitos não gostam de ouvir, saber, examinar ou reconhecer. Por outro lado, pensar em melhorias parece ser mais agradável.
Poderíamos simplesmente definir problemas como tudo aquilo que sai do padrão ou do planejado. Se assim o fizéssemos, teríamos que reconhecer que inúmeros problemas, de todos os tipos e em todos os níveis de uma organização, acontecem o tempo todo.
Porque tantos problemas ainda persistem após anos de métodos de resolução de problemas terem sido disseminados amplamente nas empresas? Porque tantas empresas mantêm problemas recorrentes e suas equipes parecem incapazes de chegar à causa raiz?
Sugiro que existem dois elementos fundamentais que vem sendo negligenciados por empresas implementando lean. Podem ser entendidos como pré-requisitos para uma efetiva solução de problemas. São os seguintes:
1. Ausência de níveis básicos de padronização e estabilidade
O padrão é o ponto de partida da melhoria. Isso significa que é necessário definir com clareza e precisão a maneira como se executam as ações. Isso ajuda a reduzir as variações que desestabilizam o sistema, comprometem os resultados e criam o “caos”. Mas o que deve se ter em mente é que padrão é simplesmente a melhor maneira de se fazer algo no momento presente, e não para sempre. Se houver maneira mais adequada, esta deve passar a ser o novo padrão.
A filosofia lean sugere que os padrões são referências para melhorias. Mas ainda é comum perceber as empresas que se esforçam para estabelecê-los tomarem-nos de forma burocrática, como imutáveis e estáticos. Ou ainda, crer que são imposições limitadoras quando, em verdade, a padronização deve ser feita pelas pessoas e não para as pessoas.
Por outro lado, a estabilização diz respeito à consistência na obtenção dos mesmos resultados, utilizando os mesmos recursos, ao longo do tempo. Quanto maior for a duração dessa consistência, maior será a estabilidade.
Resolver problemas (e implementar as melhorias) em um ambiente sem padronização e estabilidade é correr o risco de identificar o problema errado e com isso, gerar mais desperdícios (e novos problemas).
2. Falta o hábito de expor os problemas
A cultura existente, crenças e premissas existentes na empresa, pode também constituir obstáculo à implementação da efetiva solução de problemas. Uma empresa tende a enfrentar sérias dificuldades se seus dirigentes e colaboradores acharem que não tem problemas. Reconhecer a existência dos mesmos é um primeiro e importante passo para a sua solução.
O espírito da melhoria permanente opõe-se ao modo de pensar que tende a considerar que tudo está bem, do jeito que as coisas estão. Não é natural expor problemas pois muitas pessoas parecem preferir conforto e acomodação. Ou ainda, há o medo da pessoa que identificou o problema em ser apontada como a responsável. Melhor então ignorá-los. Mas é preciso aceitar que problemas existem, devem ser expostos e resolvidos.
Feitas essas considerações, relembro a conhecida seqüência genérica de etapas para a solução efetiva de problemas e destaco os itens que merecem atenção especial.
Na etapa de definir claramente o problema, utilizar o “genchi gembutsu”, indo ver com seus próprios olhos críticos, capazes de enxergar, no local onde as coisas acontecem, é essencial. A ansiedade natural de pular direto para as soluções é muito forte. Parece haver uma tendência de aparecerem soluções imediatas, antes mesmo de se definir o problema. Isso cria um enorme desperdício de tempo, gasto buscando soluções e resolvendo problemas que não foram claramente identificados ou podendo ser até problema errado. Isso causa mais caos e confusão, desgastando a confiança e o relacionamento entre as pessoas.
A utilização do método dos 5 porquês para analisar e identificar as causas raiz, a análise cientifica de problemas, traz um aspecto extremamente positivo de conectar os problemas às causas raiz. Resolver efetivamente um problema significa que ele não volte a ocorrer e implementar a contramedida temporária serve para minimizar, amainar ou reduzir os impactos. Mas um número significativo de empresas tende a ficar no primeiro porquê, tornando a análise superficial. Resolver problemas apagando incêndios, sem identificar a causa raiz, é a garantia que esses problemas continuarão existindo.
A geração de alternativas, a partir de metas especificas, força as pessoas a refletirem sobre ações não usuais e não presentes no tradicional repertório de respostas. Analisá-las com critérios objetivos e explícitos ajuda a criar o consenso em torno da ação definida como a mais adequada. As pessoas divergem quando não tem a mesma base de informações e clareza dos problemas.
Entrar no PDCA, como sabemos, significa definir o plano de ação, implementar, verificar os resultados e correções necessárias. Trata-se de um método conhecido em teoria, mas muitas vezes praticado sem essas considerações anteriores. Nessa fase, a reflexão e o compartilhamento do aprendizado são fundamentais.
E finalmente, estabelecidos e implementados os novos padrões, o importante é administrar os controles para evitar retrocessos. Aí voltamos ao primeiro requisito, já mencionado.
Os métodos de solução de problemas são muito conhecidos em teoria. Mas são poucas as empresas que os aplicam corretamente, no contexto de uma transformação lean.
Cumprir os pré-requisitos de padronização, estabilização e exposição de problemas, assim como abordar cuidadosamente as etapas do método de solução científica de problemas, são fundamentais na jornada em busca da perfeição.
José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil