Até hospitais já seguem o modelo de produção que levantou a montadora
A trajetória da Toyota, hoje a mais rentável montadora e prestes a ser a número um em produção mundial, inspira número cada vez maior de empresas a copiarem seus métodos,
que pregam a produção enxuta e defeito zero nos produtos. Do ramo automotivo ao de
alimentos, passando pela prestação de serviços e até hospitais, há umacorrida aoTPS (sigla
em inglês para Sistema de Produção Toyota). Essa filosofia de trabalho ajudará a companhia
japonesa a pôr fim, provavelmente este ano, ao reinado de mais de sete décadas da General
Motors no topo das maiores fabricantes de veículos. Admirada e invejada no ramo automotivo,
a Toyota registrou lucro recorde no ano passado, quando suas rivais GM e Ford acumularam altos prejuízos. A companhia que está pronta para bater a produção de 9 milhões de veículos de 2006 inspira o mundo industrial. Uma das mais recentes empresas a se render ao ‘toyotismo’ é a Danone, fabricante de iogurtes, requeijão, leite e achocolatados. “Neste primeiro semestre
vamos trabalhar na formação de pessoas chaves da área industrial, que depois vão treinar
os demais funcionários”, informaRonaldoBalloni, gerente-geral da Danone do Brasil. Adotar
o método Toyota foi uma orientação da matriz francesa. O grupo já tinha metodologia de melhora de produtividade focada em algumas áreas, mas o TPS tem a vantagem de “trabalhar a
cadeia de valor inteira, do fornecedor até o cliente.” A Danone ainda não tem um diagnóstico do que pretende mudar, mas sabe que os resultados obtidos no Brasil podem servir de exemplo para outras unidades do grupo, inclusive fora do País. Neste ano, o método será adotado na fábrica de Poços de Caldas (MG) e em 2008, na de Guaratinguetá (SP). Segundo Balloni, a Danone precisará adotar um sistema diferenciado, pois trabalha com produtos de tempo curto de validade, muito diferente de um automóvel ou autopeça. Da produção ao consumo, são apenas 40 dias.“Se na produção há descarte de algum produto porque a embalagem não ficou na posição
correta, é um desperdício que teremos de zerar.” O diretor de planejamento corporativo da Toyota do Brasil, Percival Maiante, vê com bons olhos a preocupação de outras empresas em adotar o processo, criado no Japão após a Segunda Guerra Mundial e constantemente renovado.
“Quanto mais competência tiver ao nosso redor, bem melhores nossos produtores terão de
ser para garantir competitividade.” Maiante diz que o diferencial da Toyota é a disciplina na aplicaçãodoTPS. “Não fazemos nada que não esteja no padrão.” Uma das linhas básicas do sistema é não passar para a frente um produto que tenha apresentado algum defeito. “Não existe a possibilidade de tentar resolver na próxima etapa.” A Toyota brasileira produz
os modelos Corolla e Fielder e não revela dados de produtividade, nem mesmo comparativos
com outras marcas, um tabu seguido por todas as empresas do setor. As montadoras fazem pesquisas anuais para avaliar produtos, mas mantêm acordo de confidencialidade. Um exemplo da competência da Toyota do Brasil – que, segundo Maiante, tem níveis de qualidade iguais aos da empresa em outros países –, é o fato de a marca ter sido a primeira no País a dar garantia de três anos aos seus modelos, enquanto as outras ofereciam apenas dois.
que pregam a produção enxuta e defeito zero nos produtos. Do ramo automotivo ao de
alimentos, passando pela prestação de serviços e até hospitais, há umacorrida aoTPS (sigla
em inglês para Sistema de Produção Toyota). Essa filosofia de trabalho ajudará a companhia
japonesa a pôr fim, provavelmente este ano, ao reinado de mais de sete décadas da General
Motors no topo das maiores fabricantes de veículos. Admirada e invejada no ramo automotivo,
a Toyota registrou lucro recorde no ano passado, quando suas rivais GM e Ford acumularam altos prejuízos. A companhia que está pronta para bater a produção de 9 milhões de veículos de 2006 inspira o mundo industrial. Uma das mais recentes empresas a se render ao ‘toyotismo’ é a Danone, fabricante de iogurtes, requeijão, leite e achocolatados. “Neste primeiro semestre
vamos trabalhar na formação de pessoas chaves da área industrial, que depois vão treinar
os demais funcionários”, informaRonaldoBalloni, gerente-geral da Danone do Brasil. Adotar
o método Toyota foi uma orientação da matriz francesa. O grupo já tinha metodologia de melhora de produtividade focada em algumas áreas, mas o TPS tem a vantagem de “trabalhar a
cadeia de valor inteira, do fornecedor até o cliente.” A Danone ainda não tem um diagnóstico do que pretende mudar, mas sabe que os resultados obtidos no Brasil podem servir de exemplo para outras unidades do grupo, inclusive fora do País. Neste ano, o método será adotado na fábrica de Poços de Caldas (MG) e em 2008, na de Guaratinguetá (SP). Segundo Balloni, a Danone precisará adotar um sistema diferenciado, pois trabalha com produtos de tempo curto de validade, muito diferente de um automóvel ou autopeça. Da produção ao consumo, são apenas 40 dias.“Se na produção há descarte de algum produto porque a embalagem não ficou na posição
correta, é um desperdício que teremos de zerar.” O diretor de planejamento corporativo da Toyota do Brasil, Percival Maiante, vê com bons olhos a preocupação de outras empresas em adotar o processo, criado no Japão após a Segunda Guerra Mundial e constantemente renovado.
“Quanto mais competência tiver ao nosso redor, bem melhores nossos produtores terão de
ser para garantir competitividade.” Maiante diz que o diferencial da Toyota é a disciplina na aplicaçãodoTPS. “Não fazemos nada que não esteja no padrão.” Uma das linhas básicas do sistema é não passar para a frente um produto que tenha apresentado algum defeito. “Não existe a possibilidade de tentar resolver na próxima etapa.” A Toyota brasileira produz
os modelos Corolla e Fielder e não revela dados de produtividade, nem mesmo comparativos
com outras marcas, um tabu seguido por todas as empresas do setor. As montadoras fazem pesquisas anuais para avaliar produtos, mas mantêm acordo de confidencialidade. Um exemplo da competência da Toyota do Brasil – que, segundo Maiante, tem níveis de qualidade iguais aos da empresa em outros países –, é o fato de a marca ter sido a primeira no País a dar garantia de três anos aos seus modelos, enquanto as outras ofereciam apenas dois.
FEBRE
Há farta literatura sobre o TPS e até uma entidade, chamada Lean Institute, que difunde pelo
mundo a filosofia da produção enxuta. Para Flávio Battaglia, gerente de Projetos do Lean Institute Brasil, os resultados da Toyota nos últimos anos têm influenciado muitas empresas a buscar a receita para adaptar aos seus negócios. O setor de serviços (bancos, seguradoras e consultorias) está no grupo dos mais recentes adeptos, principalmente nos EUA, onde virou febre até mesmo em hospitais, conta Battaglia. No Brasil, as iniciativas nesse ramo de atividade ainda são pontuais, diz Battaglia. Um exemplo internacional é o Hospital Geral de Allegheny,
da Pensilvânia (EUA) que, ao aplicar técnicas da Toyota, reduziu em 90% o número de infecções
três meses após o início do programa. O hospital conseguiu economia de R$ 500 mil por ano em custos.
mundo a filosofia da produção enxuta. Para Flávio Battaglia, gerente de Projetos do Lean Institute Brasil, os resultados da Toyota nos últimos anos têm influenciado muitas empresas a buscar a receita para adaptar aos seus negócios. O setor de serviços (bancos, seguradoras e consultorias) está no grupo dos mais recentes adeptos, principalmente nos EUA, onde virou febre até mesmo em hospitais, conta Battaglia. No Brasil, as iniciativas nesse ramo de atividade ainda são pontuais, diz Battaglia. Um exemplo internacional é o Hospital Geral de Allegheny,
da Pensilvânia (EUA) que, ao aplicar técnicas da Toyota, reduziu em 90% o número de infecções
três meses após o início do programa. O hospital conseguiu economia de R$ 500 mil por ano em custos.
No Brasil, autopeças também seguem o exemplo
Bosch, Zollern e Dehr são três companhias que vão atrás do método para reduzir custos
A Bosch, uma gigante do setor de autopeças, adaptou a filosofia Toyota no Brasil em um método próprio, chamado de Sistema Bosch de Produção (SBP) a partir de 2002. A meta é a excelência
operacional e eliminação de desperdícios. “Produzir o que o cliente demanda, na hora pedida e na qualidade acertada”, resume Amadeu Dalceno Júnior, gerente corporativo da empresa. De cada 1 milhão de peças que a Bosch produz atualmente, em média duas retornam com problema de qualidade. “Antes, chegavam a ser centenas”, afirma Dalceno. O SBP é desenvolvido nas quatro fábricas do grupo no Brasil e na unidade da Argentina. Agora, a Bosch está desdobrando o programa para sua base de fornecedores. Já há 42 empresas capacitadas. Na Zollern Transmissões Mecânicas, a implantação do Lean Manufacturing, termo usado pela empresa, faz parte de estratégia para corte de custos e melhoria dos processos de produção em todas as áreas. O resultado esperado é a redução dos principais tipos de desperdícios até sua total eliminação. A empresa de Cataguases (MG) definiu um plano piloto para início da implantação do processo, que será contínuo. Entre os principais objetivos estão eliminar a superprodução, padronizar processos e acabar com produtos defeituosos. A Dehr, fabricante de radiadores
de carros em Arujá (SP), entra no sexto ano de adoção do processo, “que é de melhoria
contínua”,conforme define o gerente Marcos Encinas. Batizado de Sistema Dehr de Produção
(SDP) adaptou vários dos princípios da Toyota. “Já tivemos ganho de produtividade, mas os resultados mais concretos vão aparecer agora.” A empresa tem 950 funcionários. Uma das ações que ajudaram a economizar tempo e custos foi a adequação de caixas com peças para abastecer a linhademontagem. Antes, havia elevado estoque de peças ao redor da linha e o funcionário tinhadedeixar seu posto e ir buscá-las cada vez que precisava. Além do tempo perdido, o estoque parado gerava custos. Agora, pequenos ‘trenzinhos’ percorrem a linha e entregam
apenas as peças necessárias, sem que o trabalhador tenha de deixar seu posto. Parece
pouco, mas o ganho é concreto, segundo Encinas.
operacional e eliminação de desperdícios. “Produzir o que o cliente demanda, na hora pedida e na qualidade acertada”, resume Amadeu Dalceno Júnior, gerente corporativo da empresa. De cada 1 milhão de peças que a Bosch produz atualmente, em média duas retornam com problema de qualidade. “Antes, chegavam a ser centenas”, afirma Dalceno. O SBP é desenvolvido nas quatro fábricas do grupo no Brasil e na unidade da Argentina. Agora, a Bosch está desdobrando o programa para sua base de fornecedores. Já há 42 empresas capacitadas. Na Zollern Transmissões Mecânicas, a implantação do Lean Manufacturing, termo usado pela empresa, faz parte de estratégia para corte de custos e melhoria dos processos de produção em todas as áreas. O resultado esperado é a redução dos principais tipos de desperdícios até sua total eliminação. A empresa de Cataguases (MG) definiu um plano piloto para início da implantação do processo, que será contínuo. Entre os principais objetivos estão eliminar a superprodução, padronizar processos e acabar com produtos defeituosos. A Dehr, fabricante de radiadores
de carros em Arujá (SP), entra no sexto ano de adoção do processo, “que é de melhoria
contínua”,conforme define o gerente Marcos Encinas. Batizado de Sistema Dehr de Produção
(SDP) adaptou vários dos princípios da Toyota. “Já tivemos ganho de produtividade, mas os resultados mais concretos vão aparecer agora.” A empresa tem 950 funcionários. Uma das ações que ajudaram a economizar tempo e custos foi a adequação de caixas com peças para abastecer a linhademontagem. Antes, havia elevado estoque de peças ao redor da linha e o funcionário tinhadedeixar seu posto e ir buscá-las cada vez que precisava. Além do tempo perdido, o estoque parado gerava custos. Agora, pequenos ‘trenzinhos’ percorrem a linha e entregam
apenas as peças necessárias, sem que o trabalhador tenha de deixar seu posto. Parece
pouco, mas o ganho é concreto, segundo Encinas.
Frases
Amadeu Dalceno Júnior
Gerente da Bosch
“A meta é produzir o que o cliente demanda, na hora pedida e na qualidade acertada. Antes, de 1
milhão de peças produzidas, centenas voltavam por problemas de qualidade, agora são só duas”
Marcos Encinas
Gerente da Dehr
“Já tivemos ganho de produtividade, mas os resultados mais concretos vão aparecer agora”
Amadeu Dalceno Júnior
Gerente da Bosch
“A meta é produzir o que o cliente demanda, na hora pedida e na qualidade acertada. Antes, de 1
milhão de peças produzidas, centenas voltavam por problemas de qualidade, agora são só duas”
Marcos Encinas
Gerente da Dehr
“Já tivemos ganho de produtividade, mas os resultados mais concretos vão aparecer agora”
Cleide Silva
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