Tuesday, May 8, 2007

Mistake Proofing Overview

Mistake proofing is critical to the lean organization for creating and maintaining process stability. Process instability is one of the biggest problems organizations encounter when attempting to implement lean. Among the tools available to the lean practitioner to improve process stability, mistake proofing is one of the simplest, yet most effective.
For the manufacturer, mistake proofing techniques can be applied to the manufacturing process or the product design itself to prevent manufacturing errors. They can also be used outside of manufacturing: hospitals, financial institutions, and other service organization have successfully used mistake proofing techniques.
While mistake proofing in some forms has been around for a very long time, it was Toyota that formalized a system. Toyota’s Shigeo Shingo developed an approach called Zero Quality Control (ZQC). ZQC, sometimes referred to as “Zero Defects,” is based on the principle that defects are prevented by controlling the performance of a process so that it cannot produce defects even when a machine or person makes a mistake. Poka-Yoke or Mistake Proofing is one key aspect of ZQC. Poka-Yoke or Mistake Proofing systems use sensors or other devices that make it nearly impossible for an operator to make an error. They regulate the production process and prevent defects in one of two ways:
Control System – stops the equipment when an irregularity happens or locks a clamp on the workpiece to keep it from moving on when it is not completely processed. This is the better system since it is not operator dependent.
Warning System – signals the operators to stop the machine or address the problem. This type of system is operator dependent.
Basic Methods
There are three types of poke-a-yoke methods: contact methods, fixed-value methods, and motion-step methods.
Contact Methods detect whether a product makes physical or energy contact with a sensing device. An example of physical contact would be a limit switch that is pressed when screws are attached to a product. An energy contact example would be photoelectric beams that sense when something is not in the correct position. Some of the best contact methods are passive devices such as guide pins or blocks that don’t allow a product to be positioned incorrectly. Many times such simple devices can be designed in to a product.
Fixed-value methods should be used when a fixed number of parts much be attached to a product or a fixed number of operations need to be done at a workstation. Under this method, a device counts the number of times something is done and signals or releases the product when the value is reached.
Motion-step methods detect whether a motion or step has happened within a certain period of time. Also, they can be used to ensure that events happened according to a certain sequence. These methods generally utilize sensors and devices like a photoelectric switch connected to a timer. An example would be a label dispenser that uses a photoelectric switch to stop the line if it does not detect removal of a label within the machine’s cycle time.
Types of Sensing Devices
There are three categories of sensing devices used in Poke-a-Yoke applications:
· Physical Contact Sensing Devices
· Energy Sensing Devices
· Sensors that detect changes in physical conditions
Physical Contact Sensing Devices
This type of device works by physically touching a product or part of a machine. In most automated applications, the device sends an electrical signal when contact is made. Some examples of such devices include:
Limit Switches – These confirm the presence and position of objects that touch the small lever on the switch. These are among the most common and least expensive devices.
Touch Switches – These are similar to limit switches; however, they are activated by a light touch on a thin “antenna.”
Trimetron – These are sensitive needle gauges that send signals to sound an alarm or stop equipment when a measurement is outside the acceptable range.
Energy Sensing Devices
This type of device uses energy rather than physical contact to determine whether an error is occurring. Examples of such devices include:
Proximity Switches – These devices use beams of light to inspect transparent objects, judge welds, and verify conditions such as (a) proper color or size of an object, (b) passage of objects on a conveyor, (c) proper supply of parts, or (d) proper feeding of parts.
Beam Sensors – These sensors are similar to proximity switches; however, they use beams of electrons to detect.
Other types of energy sensing devices include:
· Fiber sensors
· Area sensors
· Position sensors
· Dimension sensors
· Vibration sensors
· Displacement sensors
· Top sensors
· Metal passage sensors
· Color mark sensors
· Double-feed sensors
· Weld position sensors
Sensors That Detect Changes in Physical Position
This type of sensor detects condition changes such as pressure, temperature, or electrical current. Examples include pressure gauges, thermostats, and meter relays.
Mistake proofing is a powerful tool for the lean enterprise. It can be applied to almost any process to create more stability. However, it is important to implement mistake proofing systems where they are needed most. To find out how to best implement these systems, read our article entitled “Implementing Mistake Proofing Systems.”

Mistake Proofing Systems: 7 Keys to Successful Implementation

Mistake proofing is a powerful tool for creating more stable processes by reducing defects. Processes with high defect rates are very problematic for the lean producer: such processes are not conducive to a lean value stream because they require overproduction to ensure that demand is met. This article will teach you how to implement an effective mistake proofing system. This article talks about seven keys to implementing an effective mistake proofing system:
Key #1: Create a team and always include those people that work on process in question. Organizations still have the tendency to turn to “technical experts” working in isolation to implement poka-yoke systems. Involving operators in a team setting will dramatically increase the likelihood of success. A kaizen blitz event is one very effective team activity for implementing mistake proofing.
Key #2: Use Value Stream Mapping to determine where process stability must improve. (If you are not familiar with value stream mapping, go back and read our series of articles on the subject.) This will allow you to focus on areas that will impact continuous flow.
Key #3: Use process mapping within the area selected. If you are implementing mistake proofing as a part of a kaizen blitz event, then this step should be done as a matter of course. However, if you are not using this methodology, you still need to map the current state process in detail. This will clearly identify each process step.
Key #4: Use a simple problem solving methodology like a fishbone diagram to determine root causes of problems within the process. This will identify those specific steps in the process that need mistake proofing.
Key #5: Use the simplest technology that will work when implementing a poka-yoke. Many times, low-tech solutions like guide pins and limit switches will work effectively. However, there are times when more complicated systems are necessary.
Key #6: Use control systems instead of warning systems wherever practical because control systems are not operator-dependent. (Control systems stop equipment when an irregularity happens, while a warning system signals the operator to take action).
Key #7: Have a standard form for every “Poka-Yoke” that indicates the:
· Problem being addressed
· Emergency alarm that will sound
· Action to be taken in an emergency
· Method and frequency of confirming it is operating correctly
· Method to perform a quality check in case of breakdown
Mistake proofing systems are critical to the success of a lean organization simply because process stability is so critical. Using the above seven keys will improve the likelihood of implementing a successful mistake proofing program.

Using Mistake-Proofing in Product Design

Mistake proofing a product's design and its manufacturing process is a key element of design for manufacturability (DFM), and improving product quality and reliability. A difficult to assemble product is more likely to be assembled incorrectly.
The Japanese concept of Poka-Yoke (mistake-proofing) is oriented to finding and correcting problems as close to the source as possible because finding and correcting defects caused by errors costs increasingly more as a product or item flows through a process. Early work on poka-yoke by Japanese authorities like Shigeo Shingo focused on mistake-proofing the process after a product has been designed and is in production. As time has passed, more emphasis has been placed on designing the product such that mistakes are prevented in production. Often the benefits of mistake proofing not only help with production of the product but can also contribute to correct user operation, maintenance, and servicing of the product.
The concept of Mistake-Proofing involves:
- Controls or features in the product or process to prevent or diminish the occurrence of errors.
- Simple and inexpensive inspection or error detection, at the end of each successive operation to determine and correct defects at the source.
There are six mistake-proofing principles or methods. These are listed in order of priority in fundamentally addressing mistakes:
1. Elimination: This method eliminates the possibility of error by redesigning the product or process so that the task or part is no longer necessary.
Example: product simplification or part consolidation that avoids a part defect or assembly error in the first place.
2. Replacement: To improve reliability, simply substitute an unpredictable process with a more reliable process.
Examples: Use of robotics or automation that prevents a manual assembly error, automatic dispensers or applicators to insure the correct amount of a material such as an adhesive is applied.
3. Prevention: Design engineers should design the product or process so that it is impossible to make a mistake at all.
Examples: Part features that only allow assembly the correct way, unique connectors to avoid misconnecting wire harnesses or cables, part symmetry that avoids incorrect insertion.
4. Facilitation: Utilizing specific methods and grouping steps will make the assembly process easier to perform.
Examples: Visual controls that include color-coding, marking or labeling of parts. A staging bin that provides a visual control that all parts were assembled. Locating features on parts.
5. Detection: Errors are detected before they move to the next processing step so that the user can quickly correct the problem.
Examples: Sensors in the production process to identify when parts are incorrectly assembled.
6. Mitigation: The principle of attempting to decrease the effects of errors.
Examples: Fuses to prevent overloading circuits resulting from shorts; products designed with low-cost, simple rework procedures when an error is discovered.
Mistake-proofing opportunities can be prioritized by performing design and process failure modes and effects analysis (FMEA). Alternately, mistake-proofing techniques can be developed for every process step in a manufacturing or service process. Ideally, mistake proofing should be considered during the development of a new product to maximize opportunities to mistake-proof through design of the product and the process (elimination, replacement, prevention, and facilitation). Once the product is designed and the process is selected, mistake-proofing opportunities are more limited (prevention, facilitation, detection and mitigation).

Friday, May 4, 2007

Efetiva solução de problemas: O que está faltando?

Problemas são problemas. E requerem soluções, muitas vezes urgentes. Mas também são oportunidades de melhorias. Em geral, problemas são tidos como coisas negativas, que muitos não gostam de ouvir, saber, examinar ou reconhecer. Por outro lado, pensar em melhorias parece ser mais agradável.
Poderíamos simplesmente definir problemas como tudo aquilo que sai do padrão ou do planejado. Se assim o fizéssemos, teríamos que reconhecer que inúmeros problemas, de todos os tipos e em todos os níveis de uma organização, acontecem o tempo todo.
Porque tantos problemas ainda persistem após anos de métodos de resolução de problemas terem sido disseminados amplamente nas empresas? Porque tantas empresas mantêm problemas recorrentes e suas equipes parecem incapazes de chegar à causa raiz?
Sugiro que existem dois elementos fundamentais que vem sendo negligenciados por empresas implementando lean. Podem ser entendidos como pré-requisitos para uma efetiva solução de problemas. São os seguintes:
1. Ausência de níveis básicos de padronização e estabilidade
O padrão é o ponto de partida da melhoria. Isso significa que é necessário definir com clareza e precisão a maneira como se executam as ações. Isso ajuda a reduzir as variações que desestabilizam o sistema, comprometem os resultados e criam o “caos”. Mas o que deve se ter em mente é que padrão é simplesmente a melhor maneira de se fazer algo no momento presente, e não para sempre. Se houver maneira mais adequada, esta deve passar a ser o novo padrão.
A filosofia lean sugere que os padrões são referências para melhorias. Mas ainda é comum perceber as empresas que se esforçam para estabelecê-los tomarem-nos de forma burocrática, como imutáveis e estáticos. Ou ainda, crer que são imposições limitadoras quando, em verdade, a padronização deve ser feita pelas pessoas e não para as pessoas.
Por outro lado, a estabilização diz respeito à consistência na obtenção dos mesmos resultados, utilizando os mesmos recursos, ao longo do tempo. Quanto maior for a duração dessa consistência, maior será a estabilidade.
Resolver problemas (e implementar as melhorias) em um ambiente sem padronização e estabilidade é correr o risco de identificar o problema errado e com isso, gerar mais desperdícios (e novos problemas).
2. Falta o hábito de expor os problemas
A cultura existente, crenças e premissas existentes na empresa, pode também constituir obstáculo à implementação da efetiva solução de problemas. Uma empresa tende a enfrentar sérias dificuldades se seus dirigentes e colaboradores acharem que não tem problemas. Reconhecer a existência dos mesmos é um primeiro e importante passo para a sua solução.
O espírito da melhoria permanente opõe-se ao modo de pensar que tende a considerar que tudo está bem, do jeito que as coisas estão. Não é natural expor problemas pois muitas pessoas parecem preferir conforto e acomodação. Ou ainda, há o medo da pessoa que identificou o problema em ser apontada como a responsável. Melhor então ignorá-los. Mas é preciso aceitar que problemas existem, devem ser expostos e resolvidos.
Feitas essas considerações, relembro a conhecida seqüência genérica de etapas para a solução efetiva de problemas e destaco os itens que merecem atenção especial.
Na etapa de definir claramente o problema, utilizar o “genchi gembutsu”, indo ver com seus próprios olhos críticos, capazes de enxergar, no local onde as coisas acontecem, é essencial. A ansiedade natural de pular direto para as soluções é muito forte. Parece haver uma tendência de aparecerem soluções imediatas, antes mesmo de se definir o problema. Isso cria um enorme desperdício de tempo, gasto buscando soluções e resolvendo problemas que não foram claramente identificados ou podendo ser até problema errado. Isso causa mais caos e confusão, desgastando a confiança e o relacionamento entre as pessoas.
A utilização do método dos 5 porquês para analisar e identificar as causas raiz, a análise cientifica de problemas, traz um aspecto extremamente positivo de conectar os problemas às causas raiz. Resolver efetivamente um problema significa que ele não volte a ocorrer e implementar a contramedida temporária serve para minimizar, amainar ou reduzir os impactos. Mas um número significativo de empresas tende a ficar no primeiro porquê, tornando a análise superficial. Resolver problemas apagando incêndios, sem identificar a causa raiz, é a garantia que esses problemas continuarão existindo.
A geração de alternativas, a partir de metas especificas, força as pessoas a refletirem sobre ações não usuais e não presentes no tradicional repertório de respostas. Analisá-las com critérios objetivos e explícitos ajuda a criar o consenso em torno da ação definida como a mais adequada. As pessoas divergem quando não tem a mesma base de informações e clareza dos problemas.
Entrar no PDCA, como sabemos, significa definir o plano de ação, implementar, verificar os resultados e correções necessárias. Trata-se de um método conhecido em teoria, mas muitas vezes praticado sem essas considerações anteriores. Nessa fase, a reflexão e o compartilhamento do aprendizado são fundamentais.
E finalmente, estabelecidos e implementados os novos padrões, o importante é administrar os controles para evitar retrocessos. Aí voltamos ao primeiro requisito, já mencionado.
Os métodos de solução de problemas são muito conhecidos em teoria. Mas são poucas as empresas que os aplicam corretamente, no contexto de uma transformação lean.
Cumprir os pré-requisitos de padronização, estabilização e exposição de problemas, assim como abordar cuidadosamente as etapas do método de solução científica de problemas, são fundamentais na jornada em busca da perfeição.
José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil

Thursday, May 3, 2007

O drama da transformação lean

A transformação lean envolve a alteração do comportamento e das atitudes das pessoas. Embora possa haver inúmeras trajetórias e estratégias de implementação, podemos considerar que uma transformação típica, freqüentemente, faz emergir um comportamento similar dos principais atores da empresa. Assim, julgamos ser possível identificar algumas reações comuns em uma transformação lean.
Em primeiro lugar, a alta administração gosta dos resultados da implementação com os melhores níveis de atendimento aos clientes, a redução de custos, a melhoria da qualidade, a liberação de capacidade, a redução da necessidade de investimentos etc. Portanto, tende a apoiar a implementação a medida em que os benefícios aparecem.
Mas nem sempre isso ocorre de forma consensual. Pode haver divergências entre diretores, competição com outras iniciativas, indicadores de desempenho inadequados etc. Por exemplo, a implementação implica, muitas vezes, em reduções de budget para investimentos, pois há uma significativa liberação de recursos (máquinas, equipamentos, instalações etc) podendo se conseguir um significativo crescimento com menores unidades adicionais de capital e trabalho. Mas muitos ainda podem querer vincular seu prestigio e poder a quanto gastam e não quanto economizam.
Por outro lado, os operadores, via de regra, gostam das mudanças porque se sentem mais valorizados e respeitados. A primeira coisa que apreciam é a existência um sistema claro e transparente de programação. Eles sabem o que fazer, sem depender dos humores e das mudanças abruptas e imprevisíveis dos supervisores e engenheiros. A definição do tempo takt como o ritmo de trabalho determina uma certa previsibilidade às operações. E quando surgem problemas, há um sistema de ajuda estruturado para a resolução dos mesmos. A análise detalhada do trabalho de cada um ajuda a eliminar inúmeras atividades sem sentido no trabalho de cada um e melhorar as condições de ergonomia e segurança.
Isso não significa que, principalmente os operadores antigos e acostumados a um sistema pouco eficiente, não possam ter dificuldades com um novo método em que muitas das folgas, e também as sobrecargas e irregularidades de trabalho, são eliminadas. Porém, esse apoio só é sustentado ao longo do tempo se houver um esforço para evitar demissões, utilizando as pessoas em novas atividades que agregam valor e possibilitando assim a expansão dos negócios em condições mais competitivas.
Então, onde está o drama se a alta administração gosta dos resultados e os operadores recebem bem a nova maneira de trabalhar?
O problema maior está no meio da organização, desde os supervisores até os gerentes que ficam confusos com os novos papéis esperados. As novas responsabilidades envolvidas colocam estas pessoas em um outro nível de importância, fundamentais para garantir o sucesso de transformação. Eles devem planejar os recursos e definir as expectativas. Devem garantir a Estabilidade através de uma orientação “mão na massa”, mais próxima do gemba, procurando se aproximar das situações reais e usando o método científico de resolução de problemas. Devem ter uma visão sistêmica procurando identificar as conexões entre as partes e os requisitos do negócio. E devem ter muito mais capacidade de planejamento.
Mas isso muitas vezes não é fácil. O foco em carreiras individuais obscurece a verdadeira razão para a existência de sua posição, ou seja, ajudar a operação a agregar valor e atender melhor aos clientes. Em apresentações, seminários e workshops, com freqüência, eles perguntam sobre a “resistência” ou “falta de disciplina” dos operadores. Praticamente não consideram a resistência deles mesmos. E eles são, na verdade, os mais indisciplinados e geradores do caos que afeta a todos. Mas devemos reconhecer que é difícil olhar para a sua própria realidade.
Um exemplo clássico é o kanban, o sinal de acionamento no sistema puxado. Quando há algum problema em sua operação, com freqüência atribui-se a indisciplina dos operadores. Mas não questionam como é feito o treinamento, como é atualizado o dimensionamento do supermercado em face de mudanças na demanda, como é feita (ou não é feita) a auditoria, o que estão fazendo para manter a estabilidade etc.
O nível médio da organização tem dificuldades de identificar seus novos papéis no novo sistema por serem obrigados a buscar novos conhecimentos, porque estão acostumados a apagar incêndios, o que os torna mais importantes, na visão tradicional deles e por se sentir menos valorizados do que os operadores, entre outros fatores.
Cada trajetória de implementação é única e os atores de cada empresa têm as suas peculiaridades. Mas esses elementos estão quase sempre presentes.
José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil

O princípio 90 / 10

Que princípio é este? Os 10% da vida estão relacionados com o que se passa com você, os outros 90% da vida estão relacionados com a forma como você reage ao que se passa com você.
O que isto quer dizer? Realmente, nós não temos controle sobre 10% do que nos sucede. Não podemos evitar que o carro enguice, que o avião atrase, que o semáforo fique no vermelho. Mas, você é quem determinará os outros 90%.. Como? Com sua reação.
Exemplo: você está tomando o café da manhã com sua família. Sua filha, ao pegar a xícara, deixa o café cair na sua camisa branca de trabalho. Você não tem controle sobre isto. O que acontecerá em seguida será determinado por sua reação.
Então, você se irrita. Repreende severamente sua filha e ela começa a chorar. Você censura sua esposa por ter colocado a xícara muito na beirada da mesa.. E tem prosseguimento uma batalha verbal. Contrariado e resmungando, você vai mudar de camisa. Quando volta, encontra sua filha chorando mais ainda e ela acaba perdendo o ônibus para a escola. Sua esposa vai pro trabalho, também contrariada. Você tem de levar sua filha, de carro, pra escola. Como está atrasado, dirige em alta velocidade e é multado. Depois de 15 min. de atraso, uma discussão com o guarda de trânsito e uma multa, vocês chegam à escola, onde sua filha entra, sem se despedir de você. Ao chegar atrasado ao escritório, você percebe que esqueceu de sua maleta. Seu dia começou mal e parece que ficará pior. Você fica ansioso pro dia acabar e quando chega em casa, sua esposa e filha estão de cara fechada, em silêncio e frias com você.
Por quê? Por causa de sua reação ao acontecido no café da manhã. Pense: por quê seu dia foi péssimo?
A) por causa do café?
B) por causa de sua filha?
C) por causa de sua esposa?
D) por causa da multa de trânsito?
E) por sua causa?
A resposta correta é a E. Você não teve controle sobre o que aconteceu com o café, mas o modo como você reagiu naqueles 5 min foi o que deixou seu dia ruim.
O café cai na sua camisa. Sua filha começa a chorar. Então, você diz a ela, gentilmente: "está bem, querida, você só precisa ter mais cuidado". Depois de pegar outra camisa e a pasta executiva, você volta, olha pela janela e vê sua filha pegando o ônibus. Dá um sorriso e ela retribui, dando adeus com a mão.
Notou a diferença? Duas situações iguais, que terminam muito diferente. Por quê? Porque os outros 90% são determinados por sua reação.
Aqui temos um ex. de como aplicar o Princípio 90/10. Se alguém diz algo negativo sobre você, não leve a sério, não deixe que os comentários negativos te afetem. Reaja apropriadamente e seu dia não ficará arruinado."
Como reagir a alguém que te atrapalha no trânsito? Você fica transtornado? Golpeia o volante? Xinga? Sua pressão sobe? O que acontece se você perder o emprego? Por quê perder o sono e ficar tão chateado? Isto não funcionará. Use a energia da preocupação para procurar outro trabalho. Seu vôo está atrasado, vai atrapalhar a sua programação do dia. Por quê manifestar frustração com o funcionário do aeroporto? Ele não pode fazer nada. Use seu tempo para estudar, conhecer os outros passageiros. Estressar-se só piora as coisas.
Agora que você já conhece o Princípio 90/10, utilize-o. Você se surpreenderá com os resultados e não se arrependerá de usá-lo. Milhares de pessoas estão sofrendo de um stress que não vale a pena, sofrimentos, problemas e dores de cabeça. Todos devemos conhecer e praticar o Princípio 90/10.
Pode mudar a sua vida!
Stephen Covey

Lean Excellence Production System


Volks treina funcionários com brinquedo e reduz perdas


AVolkswagen do Brasil encontrou fórmula especial para desenvolverseuprogramadequalidade.
Montou uma fábrica de carrinhos de brinquedo no meio da linha de montagem em São Bernardo do Campo, no ABC paulista. Mas o trabalho lá é sério: todos os funcionários, do peão de fábrica ao administrativo, têm de fazer estágio e aprender o processo completo da produção do um veículo. Inaugurada este ano, a linha de minicarros simula as etapas da produção, desde a montagem da roda até a inspeção do produto final. Problemas que podem ser enfrentados no processo e soluções são discutidos pela equipe de 15 funcionários. A jornada na minifábrica dura
quatro horas e meia e ocorre duas vezes por semana. Cada um dos 20 mil funcionários do grupo terá de passar pelo aprendizado. Ao todo, 70 carrinhos de plástico foram comprados da fabricante brasileira Brinqbras. Na Volks, foram adaptados para facilitar a montagem e
desmontagem e receberam selos com o slogan da marca. Até agora, quase 200 trabalhadores
passaram pela etapa da fábrica de brinquedos na Anchieta, informa o coordenador Marcelo Farias dos Santos. Filiais serão abertas nas unidades em Taubaté, São Carlos e São José dos Pinhais (PR). A fábrica de brinquedos, chamada de “academia”, faz parte de um programa mais amplo iniciado em 2005, chamado Onda PMP–Processo de Melhoria de Produtividade. A receita é parecida ao de outras empresas e inclui técnicas do SistemaToyota de Produção, que prega a produção enxuta, redução de estoques e defeito zero. A inovação está na forma de aplicá-la. “Buscamos adaptar o programa à cultura brasileira”, diz o vice-presidente de operações daVolkswagen, JoergMüller. “Aqui as coisas são mais emocionais, enquanto na Alemanha,
por exemplo, é mais tecnocrática”, diz ele. Os pontos básicos do PMP foram impressos em bolas de futebol. Os resultados da brincadeira já aparecem. Em 2006, a Volks conseguiu média de 15%
de aumento de produtividade em suas quatro fábricas. Foram eliminados 83 casos de superprodução e 156 operações de retrabalho. Na lista de melhorias divulgada pela montadora está até “economia de sola do sapato dos operadores”. Com novos locais de estoque de peças e posicionamento dos trabalhadores, o deslocamento dentro das fábricas foi reduzido em 605 quilômetros em 12 meses. “São ganhos importantes de competitividade para a montadora”, afirma Müller. A criatividade do processo brasileiro despertou a atenção de outras unidades do
grupo. A matriz na Alemanha e as subsidiárias da Argentina e da Espanha estão copiando o
modelo em suas produções. Nosso desafio para os próximos anos é transformar a Volkswagen do Brasil em uma das empresas mais rentáveis e flexíveis do mundo, operando num modelo exemplar de produção enxuta”, diz o executivo.

Por que as empresas querem ser Toyota


Até hospitais já seguem o modelo de produção que levantou a montadora


A trajetória da Toyota, hoje a mais rentável montadora e prestes a ser a número um em produção mundial, inspira número cada vez maior de empresas a copiarem seus métodos,
que pregam a produção enxuta e defeito zero nos produtos. Do ramo automotivo ao de
alimentos, passando pela prestação de serviços e até hospitais, há umacorrida aoTPS (sigla
em inglês para Sistema de Produção Toyota). Essa filosofia de trabalho ajudará a companhia
japonesa a pôr fim, provavelmente este ano, ao reinado de mais de sete décadas da General
Motors no topo das maiores fabricantes de veículos. Admirada e invejada no ramo automotivo,
a Toyota registrou lucro recorde no ano passado, quando suas rivais GM e Ford acumularam altos prejuízos. A companhia que está pronta para bater a produção de 9 milhões de veículos de 2006 inspira o mundo industrial. Uma das mais recentes empresas a se render ao ‘toyotismo’ é a Danone, fabricante de iogurtes, requeijão, leite e achocolatados. “Neste primeiro semestre
vamos trabalhar na formação de pessoas chaves da área industrial, que depois vão treinar
os demais funcionários”, informaRonaldoBalloni, gerente-geral da Danone do Brasil. Adotar
o método Toyota foi uma orientação da matriz francesa. O grupo já tinha metodologia de melhora de produtividade focada em algumas áreas, mas o TPS tem a vantagem de “trabalhar a
cadeia de valor inteira, do fornecedor até o cliente.” A Danone ainda não tem um diagnóstico do que pretende mudar, mas sabe que os resultados obtidos no Brasil podem servir de exemplo para outras unidades do grupo, inclusive fora do País. Neste ano, o método será adotado na fábrica de Poços de Caldas (MG) e em 2008, na de Guaratinguetá (SP). Segundo Balloni, a Danone precisará adotar um sistema diferenciado, pois trabalha com produtos de tempo curto de validade, muito diferente de um automóvel ou autopeça. Da produção ao consumo, são apenas 40 dias.“Se na produção há descarte de algum produto porque a embalagem não ficou na posição
correta, é um desperdício que teremos de zerar.” O diretor de planejamento corporativo da Toyota do Brasil, Percival Maiante, vê com bons olhos a preocupação de outras empresas em adotar o processo, criado no Japão após a Segunda Guerra Mundial e constantemente renovado.
“Quanto mais competência tiver ao nosso redor, bem melhores nossos produtores terão de
ser para garantir competitividade.” Maiante diz que o diferencial da Toyota é a disciplina na aplicaçãodoTPS. “Não fazemos nada que não esteja no padrão.” Uma das linhas básicas do sistema é não passar para a frente um produto que tenha apresentado algum defeito. “Não existe a possibilidade de tentar resolver na próxima etapa.” A Toyota brasileira produz
os modelos Corolla e Fielder e não revela dados de produtividade, nem mesmo comparativos
com outras marcas, um tabu seguido por todas as empresas do setor. As montadoras fazem pesquisas anuais para avaliar produtos, mas mantêm acordo de confidencialidade. Um exemplo da competência da Toyota do Brasil – que, segundo Maiante, tem níveis de qualidade iguais aos da empresa em outros países –, é o fato de a marca ter sido a primeira no País a dar garantia de três anos aos seus modelos, enquanto as outras ofereciam apenas dois.


FEBRE

Há farta literatura sobre o TPS e até uma entidade, chamada Lean Institute, que difunde pelo
mundo a filosofia da produção enxuta. Para Flávio Battaglia, gerente de Projetos do Lean Institute Brasil, os resultados da Toyota nos últimos anos têm influenciado muitas empresas a buscar a receita para adaptar aos seus negócios. O setor de serviços (bancos, seguradoras e consultorias) está no grupo dos mais recentes adeptos, principalmente nos EUA, onde virou febre até mesmo em hospitais, conta Battaglia. No Brasil, as iniciativas nesse ramo de atividade ainda são pontuais, diz Battaglia. Um exemplo internacional é o Hospital Geral de Allegheny,
da Pensilvânia (EUA) que, ao aplicar técnicas da Toyota, reduziu em 90% o número de infecções
três meses após o início do programa. O hospital conseguiu economia de R$ 500 mil por ano em custos.




No Brasil, autopeças também seguem o exemplo
Bosch, Zollern e Dehr são três companhias que vão atrás do método para reduzir custos

A Bosch, uma gigante do setor de autopeças, adaptou a filosofia Toyota no Brasil em um método próprio, chamado de Sistema Bosch de Produção (SBP) a partir de 2002. A meta é a excelência
operacional e eliminação de desperdícios. “Produzir o que o cliente demanda, na hora pedida e na qualidade acertada”, resume Amadeu Dalceno Júnior, gerente corporativo da empresa. De cada 1 milhão de peças que a Bosch produz atualmente, em média duas retornam com problema de qualidade. “Antes, chegavam a ser centenas”, afirma Dalceno. O SBP é desenvolvido nas quatro fábricas do grupo no Brasil e na unidade da Argentina. Agora, a Bosch está desdobrando o programa para sua base de fornecedores. Já há 42 empresas capacitadas. Na Zollern Transmissões Mecânicas, a implantação do Lean Manufacturing, termo usado pela empresa, faz parte de estratégia para corte de custos e melhoria dos processos de produção em todas as áreas. O resultado esperado é a redução dos principais tipos de desperdícios até sua total eliminação. A empresa de Cataguases (MG) definiu um plano piloto para início da implantação do processo, que será contínuo. Entre os principais objetivos estão eliminar a superprodução, padronizar processos e acabar com produtos defeituosos. A Dehr, fabricante de radiadores
de carros em Arujá (SP), entra no sexto ano de adoção do processo, “que é de melhoria
contínua”,conforme define o gerente Marcos Encinas. Batizado de Sistema Dehr de Produção
(SDP) adaptou vários dos princípios da Toyota. “Já tivemos ganho de produtividade, mas os resultados mais concretos vão aparecer agora.” A empresa tem 950 funcionários. Uma das ações que ajudaram a economizar tempo e custos foi a adequação de caixas com peças para abastecer a linhademontagem. Antes, havia elevado estoque de peças ao redor da linha e o funcionário tinhadedeixar seu posto e ir buscá-las cada vez que precisava. Além do tempo perdido, o estoque parado gerava custos. Agora, pequenos ‘trenzinhos’ percorrem a linha e entregam
apenas as peças necessárias, sem que o trabalhador tenha de deixar seu posto. Parece
pouco, mas o ganho é concreto, segundo Encinas.


Frases
Amadeu Dalceno Júnior
Gerente da Bosch

“A meta é produzir o que o cliente demanda, na hora pedida e na qualidade acertada. Antes, de 1
milhão de peças produzidas, centenas voltavam por problemas de qualidade, agora são só duas”
Marcos Encinas
Gerente da Dehr

“Já tivemos ganho de produtividade, mas os resultados mais concretos vão aparecer agora”


Cleide Silva